為什么五力分析模型救不了波特

34年前，邁克爾波特在哈佛商業評論上發表了“Five Forces That Shape Industry Competition”這篇文章，從此之后波特五力分析開始擁有了它自己的生命。這個模型逐漸在商學院、企業主管、政府機關間流行起來，到了 1983 年頂著明星光環的波特正式創辦 Monitor Group，展開他長達 30 年的企業顧問生涯。

Monitor Group 在 80、90 年代氣勢旺盛，為 波特與他的合伙人們帶入了美金數億的顧問營收。但好景不常，到了金融海嘯的 2008 年，該公司營運陷入危機。隔年波特等高級主管必須主動放棄高達美金 2,000 萬的分紅，并且反向借給公司 450 萬美元周轉，之后他們再向 私募 基金貸款籌資 5,100 萬解圍。但這筆錢終究沒辦法幫助 Monitor 營運重返軌道，接下來經濟逐漸好轉，但 Monitor 的業務始終沒有起色。最后，2012 年 11 月，無法付出利息的 Monitor 宣告破產，傳奇般的 波特被打回地球表面，大家也開始質問：

五力分析到底出了什么問題？

五力是結果，不是原因

在傳統經濟學的理論中，一旦某種商品能產生“超額利潤”，則將引來許多后進者試圖競爭，導致該項商品售價不斷下跌，最終回復到正常的“經濟利潤”。DRAM 與 LCD 產業就是最好的例子，每當需求稍稍大于供給，造成售價上升，就會引發生產者積極擴廠，最終導致價格崩盤，大家又開始賠錢。這個循環過去幾十年來週而復始，屢試不爽。

不過在 1979 年，波特發現有些產業結構中的企業，可以享受長期的超額利潤，這似乎違背了傳統經濟學的理論。他試圖解釋這個現象，因而畫出了波特五力分析的模型。

也就是說，當五力模型有利于你時 (買家多、供應商多、新品/替代品少、競爭者少)，你將能夠享受更長期的超額利潤，所以如果你處在這樣的產業結構，你要做的事情就是維護你的位置 — 增加買家、增加供應商、打擊新品、打擊替代品、打擊競爭者。

問題是，五力沒辦法告訴你如何到達那個有利的位置。

舉例來說，蘋果在極度競爭的電腦與手機領域，享受了長達 6 年的超額利潤。他們的確達到了買家多、供應商弱、替代品中等、競爭者中等的地步，但他們達到這個位置的手段不是透過打擊競爭者，或是擠壓供應商，他們達到這個位置的手段是透過“做出人們想要的產品”，并且是“不斷的做出人們想要的產品”。

少了這個最核心的競爭優勢，那就算 Apple 再會打擊競爭者，再會擠壓供應商，也沒有任何意義。

保護 vs. 開創

也就是說，五力模型的核心是“保護主義”，講究的是當你達到了某個位置之后，你如何保護你的位置。所以為什么蘋果要不斷整肅 供應鏈 ，要玩弄三星與臺積電，要對 Android 手機廠興訟，要透過 iCloud 綁住用戶，這些都是他們在鞏固自己戰略位置的手法。

但這一切的舉動，取代不了一個最關鍵的活動 — 每年的春天與秋天，當蘋果執行長站上舞臺，他必須要推出一個讓全世界驚艷的全新 iPhone 與 iPad。如果他能夠做到這一點，則 Apple 的產業地位會繼續提昇，而接著所有鞏固地位的策略布局才有意義。如果他不能做到這一點，則上述的保護策略手法只會造成供應商的反彈，任何的興訟也只是助長競爭對手的氣勢。

快速更新的市場

也就是說，五力分析適用于產品幾乎不會更新的傳統產業，例如：金屬業、礦石業、化學原料業。因為產品不常更新，所以你需要透過鞏固戰略位置來產生、維持超額利潤 — De Beers 集團為期數十年的鉆石壟斷就是最好的例子。

然而在產品經常更新的電子產品領域，甚至進入了產品時時更新的網路產業，比起長期持續推出受市場歡迎的產品，戰略位置與五力分析就顯得不重要許多 — 當然那不代表五力完全無用，就像上述 Apple 的例子，當你達到了某個位置，五力模型 的確可以幫助你思考如何維持你的地位，讓你的產品部門能夠有更多的時間空間去制作更棒的新一代產品。

這也解釋了為什么五力分析救不了邁克爾波特自己的Monitor Group，因為就像網路產業一樣，企管顧問的本質，也是不斷推出與時俱進，能夠不斷帶給企業新價值的下一代服務。從結果來看，顯然波特與他的團隊，終究沒有領悟到這個事實。