跨國零售企業的五項修煉

理解中國復雜的市場。2010年美國前十名零售企業占有的市場份額是30%，中國前十名的市場份額總和只有7.1%，而排在60名之后、市場份額小到無法統計的小型零售商的市場份額總和卻高達87.6%。地區間消費者對產品和服務的多態需求，以及不同區域交通設施、 物流 配送等狀況的差異，構成了讀懂中國零售消費市場的關鍵要素。

打造適合中國的 商業模式 。百思買的買斷經營在缺乏門店數量支持的情況下很難實現規模效應，而且賣場按照產品分類、拒絕廠家推銷人員入場的模式也對其 銷售 產生了負面影響。顧客往往在百思買體驗產品，然后去價格更低的家電連鎖店購買。因此，任何商業模式都必須迎合消費者喜好并滿足消費者需求。

重視本土競爭對手。本土競爭對手比跨國巨頭更了解市場，也往往比它們行動更快。而且，中國三、四線市場的爭奪戰，不僅僅是全國性的渠道商和選擇渠道下沉的大型制造企業之間的雙雄會，區域性連鎖企業已成為博弈的第三極力量。

合理預期中國市場的業績。中國經濟的高速增長往往讓投資人忘記了一個事實：連鎖零售是一個重資產、高投入、規模效應的行業。因此，跨國連鎖企業必須對中國市場有一個合理的預期，并協調各方面資源努力實現預期的目標。

搭建本土領導團隊。不同市場對于人才需求的差異性，要求跨國零售連鎖企業必須搭建一個本土化的領導團隊。以百思買100%控股的五星電器為例，它只引入百思買的服務理念，保留了原有的管理團隊，而且擺脫了百思買在一線城市黃金地段開店的理念，重點開拓安徽、河南、四川等非東部沿海省份市場，目前門店數已超過200家。