這部分人有個共同的特點，就是在某方面都是一把好手，否則他們也不會脫穎而出被提拔到管理者的崗位上。
但因為如此，他們習慣了凡事沖在前面，身先士卒。這倒也沒什么不好，管理本來就是言傳身教，身體力行。不過問題是，時間和精力分配的比率跟以前應該有所不同。
以前待在業務崗位或技術崗位時，他們是兵，他們的工作就是具體的執行。他們也習慣了在執行的過程中找到成就感，找到被人夸耀的理由。
但問題是，今天他們走上管理崗位了，如果再按照以前的思路和工作方式去干，恐怕問題不少。
這種從業務與技術骨干到管理者，在心態、思維方式、能力等反面需要的轉變，也成為不少企業的基層管理者或者儲備干部必須面對的問題。
如今走上管理崗位了，這些當年在某個崗位上做的很棒的業務與技術骨干們，看著手下們干活就著急。
他們想，這些下屬怎么反應這么慢呢？怎么教了很多遍還是做不好呢？為什么他們的心態這么不穩定，總要我花時間跟他們溝通呢？
想著想著，這些骨干們就干脆擼起袖子代替下屬干了，他們認為，也只有自己干才放心，事情才會做的有品質。
他們尋思著，與其花那么多時間教那些“笨笨”的下屬，浪費自己那么多寶貴的做事情的時間，不如自己干來的簡單，大不了就多做點唄，也算是對公司知遇之恩的感謝。
于是，一個場景就出現了，一方面，這些管理者們每日 忙的像熱鍋上的螞蟻，一覺醒來睜開眼睛想到的就是那些永遠也做不完的工作。另一方面，他們的手下卻無所事事，不知道干什么好，每日 無聊的打發時間。
管理者們為此苦惱不已，“哎，這些員工啊，坐在那兒人不少，真到要用時沒幾個人能幫得上忙。”
一邊想著，他們一邊仍然自顧自的忙開了。
而他們的下屬們在那兒大眼瞪小眼，不知道接下來該干些什么。
對此，德魯克的觀點是，“最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那兒無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯示了管理者的無能。”
我自己也有這方面的體驗。
不短的一段時間里，我也曾認為工作還是自己做來得簡單，能保證品質。
培養員工？太難了，時間也太長了，多煩啊，成本多高啊。
況且，怎么看怎么覺得這些年輕員工們的“悟性”差那么一點點，有時候一件事情你反復教導了，還是有人會犯同樣的錯誤。
做管理者真的是要極富耐心才好。
你說是因為招聘沒招到對的人？
這話說起來容易，實踐中卻沒那么容易，有點站著說話不腰疼的味道。
具備優秀潛質的員工，工作對于他而言，可挑選的余地相對是大的。就算今天加入了你的團隊，因為年輕氣盛，他(她)們也難免不受到外在機會的誘惑而產生動搖。
而且，這種具備“精英”潛質的員工相對年輕員工的總數來說，人數還是少的。再加上他們中的大部分人心氣比較高，對工作的期望值也比較大，倘若企業和員工各方面的資源在現階段不能很好的匹配，留住這類員工的綜合成本是不低的。
但真正在企業干活的人都知道，企業里絕大部分的員工還是那些資質、自身條件平平的“平凡”人，管理不就是“讓平凡的人做不平凡的事”嗎？
對于大部分企業來說，要求招進來的人個個，或者絕大部分必須是精英，這個目標顯然不現實，也完全沒有必要。
既然如此，就存在一個部屬培育的問題，打造企業人才梯隊的問題，這，可不是一日之功。
當然，我的觀念早已轉變了。
實踐告訴我，經驗教訓告訴我，作為管理者很重要的一項使命就是部屬培育。
你不培育，永遠無人可用；你不培育，也很難在日積月累中與下屬結下血濃于水的深厚情誼。
當你耐心的教導下屬，真心幫助他們成長時，也許他們偶爾還是會犯一些低級錯誤，但隨著時間的推移，你會欣喜的發現，下屬們能承擔的責任越來越多了。而下屬本人也在自身能力的不斷提升中找到自己的價值和成就感，他們也覺得很充實、很愉快。
現在，我常會欣喜的發現，對于某些工作，下屬居然做的比我還好。當然這也是應該的。
作為管理者，最重要的不應再像以前做員工時一樣，什么事都自己搶著干，在這個“干”的過程中找到成就感。
管理者有管理者當仁不讓的職責。
對此，德魯克說，“妥善擬訂進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事；讓設備保持在一流狀態，勤于保養，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事。最能激勵員工 績效 的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才干和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。”
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