張瑞敏的宙斯夢

    客觀地講，全球化背景下在中國土壤里能長出海爾確實屬于奇跡。盡管其所在行業面臨嚴酷競爭，我對其傳統行業的領導人說，因你們行業激烈競爭的特征，你注定掙扎在苦海里，向前看苦海無邊，回頭看離岸已經很遠；我對其新興行業領導人講，你現在也在苦海里，不過往前可依稀看到點點星光，但仍需在黑暗中摸索前行。盡管如此，張瑞敏平靜地顯露出其萬丈豪氣，“前幾十年，中國企業基本上都是跟在別人后邊前行，網絡化激發了一系列范式革命，也使中國企業與世界企業列強有機會站在同一起跑線上，如果我們能在網絡化環境下創造出新型 企業管理 模式，我們將會引領世界潮流。”“人單合一”、“自主經營體”、“倒三角”的經營支持架構、被稱為“ZEUS”（宙斯）的戰略損益表等就是海爾在互聯網環境下新的探索。世界管理大師、理論界有人贊許，有人擔心，也有人唱衰，數萬人的大企業進行如此大幅度的探索，不排除毀于一旦的風險。盡管張瑞敏依舊堅守“永遠戰戰兢兢，如履薄冰”的態度，但已經依然決然地起航尋夢。

    如不健忘，流行一時的“訂單式管理”、“SBU”等概念實際已經開啟了海爾的探索征程。其基本邏輯是徹底改變傳統職能制、層級式管理體系，把管理關注點從內部職能的有效完成轉向市場客戶，圍繞客戶需求，為客戶創造價值，然后輔以流程再造，實現轉型。戰略單元（SBU）其實是為了迫使員工瞄準市場，以市場機制替代管理機制解決激勵和效率問題，但卻將管理的有效性留給了企業內部非常復雜的組織協調、流程設計和嚴密精細的作業管理體系。實際上，SBU會引發一個基本的管理理論問題——組織的價值。盡管海爾已放棄了這些概念，但其新探索的基本邏輯并未改變，依然是：企業的一切活動就是給客戶創造價值，用什么樣的方式組織和實現這種價值創造？

    在海爾人眼里，互聯網時代，用戶的需求是碎片化和個性化的，企業需要從“大規模生產”轉向“大規模定制”。“人單合一雙贏”模式就是讓員工瞄準用戶需求，讓員工與用戶融為一體，在為用戶創造價值的同時，體現出自身的價值，在原理上是訂單式管理的延續。在我看來，自主經營體也是SBU的擴展，只不過從每個人轉化為一個可以進行某種組織價值創造的單元，換句話說，肯定了創造客戶需求的組織價值，在管理上綜合使用了市場機制和管理機制，利用經營體的自組織能力降低了原來組織管理的難度。

    即使如此，如何保證每個自主經營體有效運行、怎樣組織協調或支撐幾千個自主經營互動和諧依然面臨巨大挑戰，這也許是有人擔心“毀于一旦”的原因。為幫助實現這種轉型，原來的損益表也升級為“戰略損益表”，其四個象限依次告訴員工：用戶價值主張是什么？誰來創造用戶價值？創造用戶價值的流程是什么？從人單酬切入看流程是否閉環優化？可以說，戰略損益表將在海爾復雜協同過程中扮演一個非常關鍵的角色：協同機制和管理工具。難怪有國外學者研究戰略損益表的思路和內容，發現四個象限首個字母組合正是“ZEUS”（宙斯），故稱其為宙斯模型。

    宙斯是希臘神話中的主神，與命運之神混同。巧合也好，刻意也罷，張瑞敏叱咤世界市場的雄心充滿挑戰，但愿海爾能像宙斯一樣，以其新模式釋放每個人、每個自主經營體的能量和智慧，形成宙斯般的魔力，無堅不摧，在日益難以捉摸的國際市場中，以“時代企業”的雄姿乘風破浪，安全遠航。