下屬反感的CEO領(lǐng)導方式

    有多少人試圖定義領(lǐng)導力，就有多少關(guān)于領(lǐng)導力的解釋。被廣泛認可的一種說法是：領(lǐng)導力是領(lǐng)導者與追隨者之間的關(guān)系，是影響他人的能力。換言之，領(lǐng)導力是一種軟權(quán)利。

    作為一名稱職的CEO，我認為至少應(yīng)具備行為示范力、市場洞察力、人才鑒別力、決策判斷力與凝聚團隊力等五個方面的素質(zhì)。其中，凝聚團隊力是一個CEO領(lǐng)導素質(zhì)綜合的反映，也是構(gòu)建和諧領(lǐng)導關(guān)系的關(guān)鍵。

    所以，從凝聚團隊的角度探討CEO領(lǐng)導力時，我們就無法回避一個老話題——CEO領(lǐng)導方式和思維模式。因為，領(lǐng)導力的各核心要素，最終要通過具體的領(lǐng)導方式得以實現(xiàn)，尤其在不同的情境下，如何選擇適當?shù)念I(lǐng)導方式是至關(guān)重要的。

    凝聚團隊的能力是核心

    任何一個CEO，都不可能在所有方面非常專業(yè)。而且專業(yè)與否，并不是成為CEO最關(guān)鍵的問題，因為只要能夠用好手下的員工就行。在這一點上，人們常拿劉邦、劉備作為CEO的榜樣，確實很有道理。

    事實上，CEO在某些方面太過專業(yè)，并不見得就是好事。因為所有人都是自信的，一旦到了CEO這個層面，就容易由于自信而犯自負的毛病，結(jié)果就會弄得下屬很難發(fā)揮，或者形成一種依賴感，抑或讓下屬心理不平衡。

    因此，在打造團隊能力與凝聚力上，這種領(lǐng)導方式顯然是弊大于利的。CEO要善于適當?shù)厥掌鹱约旱膶I(yè)優(yōu)勢，這是一個細節(jié)問題。像羅丹的雕塑，手雕得太傳神時，羅丹就會把那只手砍掉，目的是讓力量均衡發(fā)展。

    正確的領(lǐng)導方式尤為關(guān)鍵

    CEO需要認識到：你的領(lǐng)導方式將對你自己和企業(yè)的管理產(chǎn)生重要的影響。

    下屬最討厭的就是那種欺上霸下——對股東和外界的勢力獻媚，對內(nèi)卻極為霸道的CEO.若是始終強硬，對所有的人都是如此，下屬還會認為是性格使然，久而久之或許能夠理解。若是“兩張臉”行事，那必然會招致下屬的厭惡。因為CEO的性質(zhì)跟下屬是一樣的，也只是打工仔。

    對于中層管理者而言，心胸狹窄、決策專斷的CEO，是他們最難以接受的。能夠進入企業(yè)中高層的管理者，必然具備一定的能力和素質(zhì)，甚至在某方面達到專家型助手的水平。如果CEO不是只把握最后的決策權(quán)，而對整個過程過于專斷，不把民主當回事，那么，要做到與中層管理團隊同心同德，根本是不可能的。

    所以，為凝聚整個團隊的力量，CEO必然要講究民主，以調(diào)動各成員的潛力、工作積極性和熱情。但是，切記不能讓民主過了頭，以至于凡事講民主而導致企業(yè)決策效率低下，或者“打著民主的幌子鬧獨立”，使團隊成為大大小小、利益割據(jù)的諸侯，最終導致收拾殘局的成本異常巨大。從這個角度來看，民主的同時必須講究一點集權(quán)，尤其要把握最后決策的權(quán)力。

    如何肯定CEO個性對企業(yè)的幫助與貢獻？管理團隊究竟需要用什么樣的領(lǐng)導方式及制度來融合？這兩方面總是存在一定矛盾的。《鷹的重生》讓我們了解到，個性溫和的李東生在這方面必定有其失誤之處。至少，這個涉及企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵問題，在TCL一直就沒有得到較好的解決。   TCL開始多元化與國際化后，這個發(fā)展節(jié)拍是不是科學合理？有沒有考慮到是否具備承受各種風險的能力？面臨目前的窘?jīng)r，李東生必定為常人所無法想象的巨大壓力所折磨，而《鷹的重生》只能算給自己舒口氣罷了。所以，這其中必然存在關(guān)于企業(yè)決策度的把握問題，至少，李東升沒有把握好TCL發(fā)展的最終決策權(quán)，沒有及時給TCL“降溫”。

    細節(jié)行為決定成敗

    中國人習慣從細節(jié)來看人，尤其是基層的員工。由于與CEO的直接接觸極少，所以基層員工會從看到和聽到的一些言行細節(jié)中，感知和判斷一個CEO.因此，一些容易被忽略的細節(jié)，同樣決定著CEO在構(gòu)建和諧領(lǐng)導關(guān)系上的成敗，這并非是危言聳聽。

    首先，不要輕易承諾。為了招攬優(yōu)秀的人才，企業(yè)必定會滿足員工所提出的一些要求，甚至于對未來向員工做出一定的承諾。但CEO需要注意的是：不能輕易地向員工承諾，因為一旦這種承諾無法兌現(xiàn)，員工便會對你的人格產(chǎn)生懷疑，領(lǐng)導力就會逐漸失去效力，凝聚團隊與構(gòu)建和諧領(lǐng)導關(guān)系的愿望，也就化成了泡影。

    其次，不要人為等級化。CEO的思想與言行舉止對所有的員工，都應(yīng)該具有一致性和平等性。不要嘴上講著人性化，又人為地將員工劃分了等級，搞得各個等級層面所享受的政策和制度不一致。這樣的行為不單使CEO的形象與領(lǐng)導力大打折扣，還會給基層的員工造成極大的心理不平衡，嚴重打消他們工作的積極性。

    東莞某外資鋼鐵企業(yè)，在其辦公樓前為員工備置了10把雨傘。粗一看，覺得很人性化，可仔細一瞧，有6把雨傘貼著“經(jīng)理級使用”。除此之外，這家企業(yè)還施行管理層不打卡的制度。管理層的解釋是：企業(yè)對他們的自覺自律性提出了更高的要求，而且他們也從未遲到過。

    但普通員工們并不這么以為，他們認為：大家都是企業(yè)的員工，無非做的事情不一樣而已，為什么我們就要打卡？難道普通員工就被認定為沒思想、覺悟低，就不需要自覺自律嗎？

    從上面的事例中可以看出，很多矛盾的產(chǎn)生，正是始于這種看似平常的細節(jié)。而這種“貴族化”風氣，在很多企業(yè)都存在。TCL之所以陷入困境，從這個角度來看，就是“諸侯文化”惹的禍。

    第三，加強人文關(guān)懷。有不少文章評說華為的強權(quán)文化不好，但我們要看到，即使如此強硬甚至有點獨裁的任正非，在推行軍事管理的同時，也推行一整套完善的激勵員工的措施。這就在很大程度上，避免了一些沖突的發(fā)生。柳傳志從內(nèi)到外都比較溫和，處處強調(diào)民主的重要性，自己從不扮演惡人的角色，所以，相對就會更容易得到員工的理解和擁護。

    CEO領(lǐng)導力的形成是需要一定的時間和過程積累的，在對員工的人文關(guān)懷上，CEO不僅需要重視，更要堅持并做出不斷的改善。否則，你的領(lǐng)導力就難以得到員工的普遍認可，就不可能得到員工的長期擁護。