不同企業(yè)發(fā)展階段，需要不同領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

通用汽車副總裁馬克赫根（Mark Hongan）說：是人使事情發(fā)生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執(zhí)行，那它就沒有任何意義。那么，是怎樣的人具備什么樣的能力與處事風(fēng)格才可以使團(tuán)隊中的每個成員都發(fā)揮出最大潛能，給企業(yè)創(chuàng)造出最大價值？這樣的能力與風(fēng)格隨著企業(yè)的發(fā)展是否需要時時更新還是一成不變的從頭到尾？企業(yè)發(fā)展是不是真的需要依靠這樣的領(lǐng)導(dǎo)者？于是，一連串的問題，引發(fā)出了我們今天的概念——領(lǐng)導(dǎo)力。

何謂領(lǐng)導(dǎo)力？所謂的領(lǐng)導(dǎo)力其實就是作為領(lǐng)導(dǎo)所具備的引導(dǎo)、授權(quán)、關(guān)系管理、戰(zhàn)略制定和執(zhí)行管理、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新和組織變革的能力。而這種能力在公司的發(fā)展過程中需要隨時調(diào)整與變化，以配合和刺激階段性目標(biāo)的達(dá)成以及對未來的發(fā)展做出鋪墊。那么領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)發(fā)展的不同時期以什么樣的姿態(tài)出現(xiàn)才是對企業(yè)和員工最有利的呢？這就是我們今天要談的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格問題。成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具備強大的領(lǐng)導(dǎo)力，但是以什么樣的方式與風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展的各個階段把這強大的力量發(fā)揮出來便是一個非常值得考慮的問題。初創(chuàng)期，發(fā)展期，成熟期，衰退期是企業(yè)發(fā)展的一般階段，在后文沒有提到衰退期是由于我們今天所探討的是領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格所配合企業(yè)進(jìn)行發(fā)展的問題，衰退期暫不考慮。

一.企業(yè)初創(chuàng)期

這個階段是企業(yè)的初級發(fā)展階段，其面臨著各種各樣的考驗，最大的是生存問題。拿我國的科技型小企業(yè)為例，其存活率僅為5％.由此可見，在殘酷的市場競爭中，企業(yè)只有活下來才能談發(fā)展。而依靠什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能實現(xiàn)這個目標(biāo)呢？到了生死關(guān)頭，人們總會說一句話“生死與共，同榮華共患難”，這也正好是初創(chuàng)期企業(yè)所需要的。于是這個階段的領(lǐng)導(dǎo)力是親情味道極濃的，領(lǐng)導(dǎo)者要最大化的激勵員工團(tuán)結(jié)一心，不分彼此，共同努力。

以IBM的初創(chuàng)期為例。很多人知道，不解雇政策在IBM發(fā)展初期立下了汗馬功勞。IBM的創(chuàng)始人托瑪斯。沃森認(rèn)為：“對機器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場的奇跡。”也就是在這種思想的指導(dǎo)下，IBM向員工發(fā)出了一個在當(dāng)時幾乎是不可思議的承諾：終身雇傭，并成為美國首批為雇員提供團(tuán)體人壽保險、遺囑撫恤金和帶薪休假的公司之一。這樣的親情化管理讓所有員工瞬時間擰成了一股繩，系自己的前途于公司的安危，自然盡心盡力，鞠躬盡瘁。筆者曾經(jīng)親身經(jīng)歷了一回純正的親情化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。美國B公司專營高端點火器，看中中國的潛在市場，2003年舉旗進(jìn)軍中國大連，成立海外分公司。于是，在這樣的一個欣欣然興起的外國駐扎本土的公司，領(lǐng)導(dǎo)者Dave充分的發(fā)揮了個人的領(lǐng)導(dǎo)力，并在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上采取“貼近基層，心系員工”的原則。在大連這片市場上，公司需要一切從頭開始，產(chǎn)品宣傳，渠造的建造，政府關(guān)系的處理等等，高負(fù)荷，復(fù)雜而又瑣碎的事情讓公司的每個員工苦不堪言，也正是由于公司剛剛起步，工資相對于市場整體水平來講偏中等。于是在這樣的情況下，剛進(jìn)來時做好了心理準(zhǔn)備要吃苦的人才們往往會產(chǎn)生動搖：自己到底要不要留下吃這份苦，況且到別的地方還能掙到更豐厚的薪水。聰明的Dave早就料到了這一點，他從一開始對待與接觸員工就是如家人般的體貼與周到。從早上微笑的對每個員工打招呼到周末的聚餐，無微不至。市場部業(yè)績最好的Gary家人突發(fā)罕見疾病住進(jìn)了醫(yī)院，Dave聽說后，馬上找到自己在中國的醫(yī)生朋友，詳細(xì)詢問此病的原因及注意事項等等，整理成文，轉(zhuǎn)交給他。其實Gary此時正被獵頭挖的不知所措，Dave此舉一出，馬上像一盆涼水，不多不少的剛好澆滅了Gary心中想跳槽的欲望之火。事情就是這樣，按說像Dave這樣的高管人員，沒有理由為了一個基層員工跑東跑西，到處打聽治病良方。但是，為了在企業(yè)發(fā)展的初期留住優(yōu)秀的員工同時也是為了給其他與員工以鋪墊與激勵，Dave讓大家都看到，自己身為這里的領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)心大家的，視公司員工為家人的，在以后的發(fā)展中這里會給大家提供的不僅是一份有錢可以賺的工作，更是一個有人情味的工作環(huán)境。如此這般，Dave的領(lǐng)導(dǎo)力充分的把所有員工的積極性調(diào)動了起來，員工們對公司產(chǎn)生了感情，感覺不是每日 在為一個冷酷的機構(gòu)在賣命，而是在為自己的家庭有個美好的前程在打拼，血濃于水的道理自然不用多說。那么，最后Dave的領(lǐng)導(dǎo)力換來的是什么呢？一個事實就足以說明問題，由于大連分公司的成功運作，B公司順利扎根中國，現(xiàn)在在 北京 ，廣州，都設(shè)立了分支機構(gòu)，成為了中國高端點火器市場的唯一的外資巨頭。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)初期這樣一個大部分依靠“人心齊聚”解決存活問題的特別時期，親情化的處理是必需的。但這與家族式管理又有區(qū)別，事實上，進(jìn)入了發(fā)展期的 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 風(fēng)格最重要的轉(zhuǎn)變也是為了避免家族式管理風(fēng)格，為企業(yè)建立健全管理系統(tǒng)作出鋪墊。

二.企業(yè)發(fā)展期

此階段是企業(yè)制度以及文化體系逐漸形成的重要時期。而領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格在此階段的變化也是最大的。這時候的企業(yè)已經(jīng)度過了生死存亡的考驗時期，逐漸被市場接納與認(rèn)可。這也就導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)者在管理企業(yè)時，領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格從親情化、人性化的風(fēng)格逐漸向制度化、體系化轉(zhuǎn)變。其實這一轉(zhuǎn)變也正是企業(yè)的發(fā)展所決定的，企業(yè)要做大做強，脫離了危險期后，急需完整的一套管理系統(tǒng)使整個企業(yè)發(fā)展起來，而在這個系統(tǒng)中“人情味兒”太濃的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一定會被拋棄的，“強勢”與“固定”才是其追求的最終效果。于是，企業(yè)的高速發(fā)展期成為了領(lǐng)導(dǎo)力逐漸轉(zhuǎn)型的時期，但是這個轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的，而是一步一步隨著領(lǐng)導(dǎo)者本身思想素質(zhì)的提高以及公司發(fā)展的客觀要求，脫離式進(jìn)行。

以聯(lián)想為例，初期經(jīng)過了“親情”領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的洗禮后，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走向了領(lǐng)導(dǎo)崗位，整體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格發(fā)生了逐漸的轉(zhuǎn)變，從其強調(diào)的是“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”這幾個方面就足以看出，過渡已經(jīng)開始。這一領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的轉(zhuǎn)變在“小土豆連鎖餐飲公司”的董事長劉新身上體現(xiàn)得更是尤為突出。初期的夫妻店積累下來了穩(wěn)定的顧客群，稍有擴張時期的“小土豆醬菜館”在領(lǐng)導(dǎo)者劉新的人情味管理中逐步的向連鎖性企業(yè)發(fā)展，在已經(jīng)有了分店的時候，“小土豆”的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格已經(jīng)在伴隨著公司體系的逐步形成向制度化過渡。以前的靠領(lǐng)導(dǎo)者強大的親情魅力留下來的出色廚師們，現(xiàn)在也是由于企業(yè)初步擁有了合理的制度而繼續(xù)留了下來。劉新通過借鑒國內(nèi)連鎖企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，初步確定了連鎖店要連品牌、連質(zhì)量、連特色、連投入、連管理。他認(rèn)為，要運用科學(xué)的人性化的管理手段，使企業(yè)逐步完成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、等距離管理目標(biāo)。對于餐飲企業(yè)來說，“人是最重要的資產(chǎn)，是企業(yè)的基石，高素質(zhì)的勞動者是企業(yè)的寶貴財富”。要脫離家族式的親情領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，企業(yè)制度要完善，領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格就要隨之轉(zhuǎn)變，在企業(yè)的發(fā)展期中，領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的轉(zhuǎn)變是伴隨著企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行的長期的過程，只有這樣，才不會給走向成熟期后的企業(yè)留下隱患。

三.企業(yè)成熟期

在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)需要的是領(lǐng)導(dǎo)者強大的凝聚力，隨著其的不斷發(fā)展和成長，管理所占的比重逐步增加，在進(jìn)入最漫長的成熟期后，通常認(rèn)為管理的比重將超過領(lǐng)導(dǎo)而占據(jù)更為重要的地位。也正是由于創(chuàng)業(yè)期和成長期相對過短，成熟期較長，于是在這一階段，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格已經(jīng)完全演變成為制度化，格式化，伴隨整套完善的體系在企業(yè)中運行，直到最終走向衰退期。說到制度化、格式化管理，那么，什么是制度呢？制度的含義是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規(guī)程。制度是一種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的工具，在任何一個社會形態(tài)中，任何個人、組織、社團(tuán)，甚至政府都處在特定的制度體系中，受其束縛，受其制約。對這些優(yōu)秀人才的管理思想、方式等，進(jìn)行完善提升，使之制度化、規(guī)范化，轉(zhuǎn)化成為有章可循的、規(guī)范的、可操作的 經(jīng)營管理 方法和模式；進(jìn)而讓這種制度模式指導(dǎo)公司的正常的運營，發(fā)揮出更大的優(yōu)勢。

松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助先生作為領(lǐng)導(dǎo)者，在公司脫離了生存問題進(jìn)入發(fā)展期時，轉(zhuǎn)變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從初創(chuàng)期的“篤信佛教”的家族式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐步走向強化企業(yè)命運共同體建設(shè)，以“綱領(lǐng)、信條、七大精神”為基礎(chǔ)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在管理系統(tǒng)中起到了不可多得的正面作用。同時，把培養(yǎng)人才作為重點，強調(diào)將普通人學(xué)習(xí) 為有才能的人。而在20世紀(jì)30年代，松下公司步入成熟期，其內(nèi)部的管理體系得以確立，松下幸之助先生的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格再次轉(zhuǎn)變，其積極成分構(gòu)成了松下公司整體管理氛圍的骨架，使其完全脫離了家族親情式領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族股權(quán)降到了3％以下，并確立了 “自主自立的個人” ，“建立培養(yǎng)專家型人才”和以“成果主義”為核心的人事制度，并配以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的組織體制，領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格最終平穩(wěn)的完全過渡到制度化，更加適應(yīng)企業(yè)在未來的發(fā)展。

一個企業(yè)的發(fā)展和一個或者一群強有力的領(lǐng)導(dǎo)者是分不開的，這些領(lǐng)導(dǎo)者擁有的領(lǐng)導(dǎo)力在適當(dāng)?shù)臅r候以適當(dāng)?shù)男问襟w現(xiàn)出來不僅可以使企業(yè)更加迅速的成長，更可以促使企業(yè)制度的形成與及時變革以便更加適應(yīng)自身的發(fā)展。現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力是受到了足夠的重視的，各個領(lǐng)導(dǎo)者自我修養(yǎng)的不斷提高，企業(yè)高管學(xué)習(xí) 體系的不斷完善等等一系列的現(xiàn)象足以說明問題。但是，領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格這樣微小卻又重要的環(huán)節(jié)往往被人們忽略。有能力，有遠(yuǎn)見，有思想的領(lǐng)導(dǎo)者如果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不能配合企業(yè)的發(fā)展階段，再強大的領(lǐng)導(dǎo)力也會起到反面作用，拖后甚至是阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以，重視自身領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段才是一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事情。