偉大公司為何重復(fù)同一個錯誤

　　——向明茨伯格學(xué)管理之一

　　07年,星巴克的危機凸顯出來了,其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨不得不重返CEO崗位啟動變革,以拯救他一手創(chuàng)建的公司。

　　星巴克作為一個被視為偉大的公司,是如何滑向危機的,危機的成因是什么？答案并無特殊之處,危機源于過于追求增長、擴張、規(guī)模,而偏離了星巴克核心價值與成功之道。

　    舒爾茨在名為“星巴克體驗的平民化”的備忘錄中,清楚了體現(xiàn)了這一點。比如:

　　“我們引進自動濃縮咖啡機的確解決了服務(wù)速度和服務(wù)效率的主要問題。但同時,我們也忽略了一個事實:這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣……”

　　“我們的確得到了新鮮烘焙的袋裝咖啡,但付出了什么代價？香味的喪失—也許這是我們門店曾擁有的最有力的非語言標(biāo)志;也失去了星巴克人現(xiàn)場為顧客展示咖啡從新鮮原豆被研磨成粉的過程,我們的門店與星巴克秉承的傳統(tǒng)再一次被割裂開來。”

　　“顯而易見,我們?yōu)樘岣邤U張效率過于精簡了店內(nèi)設(shè)計……(但)其中一個后果就是,我們失去了星巴克門店昔日的靈魂……”

　　界定了這次危機的成因,解決方案也就出來了。拯救就是回歸,舒爾茨也正是這樣做的,而且獲得了成功。“我們迫切需要……回歸核心,秉承傳統(tǒng),重新喚起熱情,要為讓顧客再次光顧星巴克作出必要的改變”、“重新將關(guān)注點放在顧問身上而不是公司的過快增長上面”。舒爾茨在變革之初如是說。

　　偏離與回歸,一個發(fā)生在偉大公司中司空見慣的危機故事,幾乎成這些公司的魔咒。正因為它是一個被偉大公司重復(fù)犯的一個錯誤,就更加值得研究。

　　戰(zhàn)略與核心價值偏離的起點是成功。成功,讓企業(yè)家忘記他是誰、他為何成功,忘記企業(yè)的愿景、使命、核心價值,以及為何成功。舒爾茨這樣描述星巴克的偏離過程:

　　“由于過分追求增長,我們忽略了公司的運營,對公司的核心價值也不再那么重視了。這無法歸咎于某項決議、某個策略或是某個人。衰敗發(fā)生得安靜而平緩,就像脫線的毛衣一樣,從松動的那一針開始,一點點脫線,一項又一項的決議,一家又一家的門店,一批又一批的顧客,星巴克一直賴以生存的基礎(chǔ)正在不斷瓦解。”

　　企業(yè)戰(zhàn)略與核心價值的偏離,從過程看,是一個逐漸飄移的過程,往往難以覺察。原因何在？犯了管理大師明茨伯格12個無法回避的管理難題之中的“自信的把握”,即如何如何在不跨入自負的前提下保持足夠的自信。因為自信和自負的界限是非常模糊的,在成功的狀態(tài)下,很容易不知不覺的就跨越了界限,而一發(fā)不可收拾。

　　那么,管理者如何做到自信而不自負？

　　第一層,是自知。就是管理者要知道自己是誰,為何成功？企業(yè)是誰,為何成功？

　　第二層,是真誠。就是保持自我的一致性,使自己的行為符合自我概念、符合自己的成功之道。

　　第三層,是外化。企業(yè)是管理者外化的結(jié)果,或者說企業(yè)是管理者自我的一種表達方式。這就是領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯所強調(diào)的“自我施展”。外化的基礎(chǔ)是真誠,有了自我的一致性,才有企業(yè)的一致性,即保持企業(yè)行為符合企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀,以及企業(yè)的成功之道。反過來,外化一致性的成功,也會激勵管理者保持自我一致性。從而建立穩(wěn)固的、由內(nèi)而發(fā)的自信,表現(xiàn)出一種適當(dāng)?shù)闹t遜。

　　這個層面涉及到一個突出的問題,就是企業(yè)接班人問題。即如何保證企業(yè)家與接班人的一致性。這樣的問題也發(fā)生在星巴克,舒爾茨沒有“更好的為奧林(2000～2005年任星巴克CEO,與舒爾茨有著十年的成功合作)的到期離職做好心理準(zhǔn)備”,繼而與來自沃爾瑪?shù)男氯蜟EO吉姆·唐納德“關(guān)系開始變得復(fù)雜”,結(jié)果 “非常困惑”,陷入“左右為難”的境地。最后,舒爾茨不得不重返CEO崗位。這個過程中,星巴克在領(lǐng)導(dǎo)人更替中未能保持企業(yè)一致性。也說明了內(nèi)部培養(yǎng)、選拔接班人的重要性。

　　這三個層面屬于管理者的自我修煉。管理者要實現(xiàn)這三層表現(xiàn),一定不能過于看重自我。既要懂得“三省吾身”,也要懂得借助真誠的朋友與顧問的力量。

　　最后一個層面,是甄選,這是從企業(yè)的層面來看的,就是要確保企業(yè)有更多自信而又謙遜的人首先做到管理者的位置上。

　　自信的把握,是管理者永恒的課題與修煉!