盡管多數企業領導都不愿成為一人公司，但不幸的是，許多企業終究還是步上一人公司的后塵。原因何在？
客觀來說，企業領導是掌握全局的人，任何事情由他來做，當然最有效率。特別是當公司發生情況時，為了立即有效解決問題，企業領導自然而然就會全權做主。久而久之，企業就陷入一人公司的窠臼當中。
深究起來，隱藏在最深處，也是多數企業領導不愿承認的原因，其實就是一個“貪”字。貪權、貪利固然是貪，貪效率、貪方便同樣是貪，因為貪，所以權力一把抓。
要克服貪念，最重要的是要想出一套邏輯說服自己：“不貪，終究會比貪更有利”；更重要的是，要用一套方法來逼著自己非貫徹執行不可。
明確領導職責
作為企業領導人，應確保擺正自己的位置，厘清自己的職責。
勇于言退
在共同創業的約法三章中，我們訂下有朝一日要另請高明的約定，就是在堅定表達我完全沒有永遠擔任領導人的預設立場。這不是口頭空言。當年劉英武出任宏碁電腦總經理時，我賦予他的權力就超過我，而我也是真心愿意把權力下放。因為承諾在先，就必須設法兌現；為了不讓自己后悔，最好的辦法，就是一再重復承諾，把話講明、講定，為了不使信用破產，只有盡力實現。
扮好領導角色
在企業改造過程中，領導人應該扮演什么樣的角色？領導人的任務，首先是提出創新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，在內部溝通、形成共識。然后明確宣示行動，其他同仁則扮演將策略傳承、執行與放大的角色，環環相扣，都非常重要。
另一方面，當領導人提出創新觀念的同時，若是實際負責的主管能夠稱職地加以詮釋與執行，效果會更加彰顯。因為位居前線的主管會比領導人更了解實際的需要，所以由他們來傳達這些模型的概念，更具說服力。
企業領導人的任務，除了要負起公司營運的成敗，更要犧牲自己、照顧伙伴，并且讓沖突減到最低。如果在檢討或是獎勵過程中沒有做好溝通，人與人之間、部門與部門之間，就會產生一些損人利己的小動作。如果企業主認清這個問題，就要想辦法淡化，而不是加油添醋。
要讓員工自我檢討，最好的方式是主管先自我檢討。假設有一件事發生，部屬應該負七成責任，而主管應負三成責任，如果真要推諉，誰都可以推得干干凈凈。但如果主管先擔起三成的責任，部屬也會擔負責任。
培養接班人
宏碁拔戳主管最重要的考量，就是這個主管升遷之后，有沒有接替其職位的人。如果沒有，那只好取消其候選人的資格。這么一來，為了自己的事業生涯，主管就必須積極培養部屬。
當然，領導人還要起示范作用。當我把大權旁落當成享受，主管會覺得賣命工作可以讓我如此享受，如果希望有朝一日也和我一樣，就得授權培養接班人。
除了領導人親身示范外，還必須有明確的政策宣示。也就是說，經營者的角色會隨著時間演變不斷調整，因為戲不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登場去贏得掌聲，而是要讓戲不斷唱下去。
善待員工
優秀的企業領導必須能夠充分調動和發揮員工的力量，而前提是善待員工。
容忍與欣賞
要跳脫一人公司的窠臼，首先，企業領導人必須養成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果領導不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，領導就失去信心而親力親為，員工永遠不能獨當一面，授權管理也就成為空談。
其次
,
領導要能接納部屬和自己不同的做事方式。雖然員工做事方法有所不同，但結果的好壞卻往往是見仁見智的，領導不僅該試著接受，更要學會欣賞。
充分信任，徹底授權
很多理想、理念，若是缺少一套方法貫徹，就不可能落實。我貫徹這套方法的哲學就是“攤著牌打牌”。
當然，企業能不能做到授權，關鍵在于最高決策者的意愿。但凡授權別人執行，就必定和自己的想法有出入。想通這一點，就不難接受不同的做事方法和結果，來取代自己心目中原來的方案。
因此，每次交代工作，我只會概要地表達一些看法。至于如何執行，完全讓員工自行發揮。長期下來，我總覺得同仁做得比我更好，所以就更樂于授權。如此一來，不但領導省事，如果部屬達成出乎意料的好結果，公司更可因授權而獲致更好的績效，授權體系就形成良性循環。
多數人在執行上司交辦的工作，與執行自己的規劃方案，成就感是不一樣的。畢竟大家心里都希望有個舞臺展現自己的才華，有這樣的機會，自然會懂得珍惜并全力以赴。
人才培養
宏碁設有人才訓練中心進行各種正規訓練課程，同時也和瑞士國際管理學院、麻省理工學院等進行高級人才學習
。但這只是配角，最重要的方式是塑造授權的環境，讓同仁自我學習與成長，以及主管與同僚之間經驗與意見的交流。
要塑造員工學習的環境，最重要的是為員工繳學費。為了讓公司付出學費之后，真正讓同仁達到學習的效果，宏基采取兩種長期做法：第一，建立負責任的企業文化，因為喜歡推卸責任的人，自省與學習能力必然不佳，學費就變成浪費。第二，要讓員工真心愿意貢獻所學，必先讓其貢獻有所回收。“利益共同體”便在此產生效益。
機制約束
要避免一人公司，企業還應該建立有效的機制加以約束。
親兄弟，明算帳
企業施行主從架構的時候，所訂規矩必須如同一個國家的憲法一樣，簡單明確，但是絕不能輕易變動。以宏碁為例，我們只針對價格與品牌的大原則來訂定規矩。例如，策略事業單位銷貨給地區事業單位，價格不能高于市場公開價格。
我們只給事業單位幾點小約束，而讓他們擁有相當大的經營自由度。例如，地區事業單位可以向不同的策略事業單位訂貨，自由選擇最理想的供應商。如果策略事業單位因此而關門，那也無所謂，這表示它本來就沒有競爭力。
我并非樂見各單位倒閉，而是希望大家時時存有危機意識。更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強有力的競爭條件，讓大家都能在各自的戰場中生存。
企業本地化
“全球品牌，結合地緣”的原始版本，出現于
1992
年
6
月，在墨西哥舉行的宏碁全球經銷商會議上。最后，我們發展出“全球品牌，結合地緣”的完整版本，包括當地股權過半，以及
21
世紀
21
家聯屬企業在全球上市（
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）的概念。這個理念向全球同仁傳達一個宣示性的訊息：“這個公司遲早是你的！”因為這個理念創造一個共結伙伴的基本環境，在共同利益的驅動之下，同仁才有時時壓低風險、積極掌握機會的意愿。
有了“
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”策略，我們的“速食店模式”與“主從架構”的功能才能發揮得更為淋漓盡致。舉例而言，當我們打算將系統組裝移到各事業單位進行時，勢必將減少宏碁電腦的營業額，為什么他們還愿意？就因為宏碁電腦是地區事業的股東，而不是百分之百控股的母公司。
也就是說，“速食店模式”、“主從架構”與當地股權過半是“三機一體”的，而后者又是最核心的關鍵。
但是，如果沒有誘因讓地區事業單位獨立負責，他們終歸還是會依賴總部，所以讓當地股權過半，經營者才會有切身利害，致力公司經營，否則授權的結果，可能導致各地區事業自生自滅。
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