企業家重新審視其商業模式

　　該事件也有其積極意義。騰訊在此事件中遇到的挫折，以及業界對騰訊拷貝對手創意后憑借其在IM市場的統治地位做大產品市場并逼得小公司出局的做法一直詬病不斷，同時也出于對未來發展潛力的考慮，都刺激了騰訊采取行動。12月初，在北京召開的2010第九屆中國企業領袖年會（The 9th China Entrepreneur Summit 2010）上，騰訊公司的創始人兼總裁馬化騰宣布，自即日起，公司將步入為期半年的戰略轉型籌備期，并暗示公司發展方向將是一個能夠容納更多第三方創意的開放性平臺。馬在演講中表示，“聚合更多的個人價值，為更多人的自我實現提供平臺，把個性魅力和創新的潛力凝聚成為龐大的商業價值，是互聯網未來的用武之地，也是騰訊公司的愿景之一。”

　　騰訊并非唯一感受到變革壓力的公司。在峰會上，中國最大的房地產商、總部位于深圳的萬科集團總裁王石也發表了類似的轉型宣言。他計劃對這個年收入逾千億人民幣（約150億美元）的房產企業推行變革。“在未來十年，萬科將面臨兩大轉型，”他表示，“一個是如何從傳統的營銷向技術科研轉型，第二是如何從建房賣房向服務型企業轉型。無論是哪種轉型，萬科將一定是非常明顯的以消費者為導向。”

　　同時，總部位于青島的海爾集團也正經歷著一場變革浪潮。海爾集團年收入約1250億元，在全球大型白色家電市場份額中位居榜首。自2008年起，集團取消了全國倉儲中心，取而代之的是零庫存下的即需即供流程，大幅削減產品庫存。“以前，制造型企業是以制造為中心，怎樣把制造的東西賣出去，希望用戶信任自己的產品，廣告就起到這個作用。”海爾集團董事局主席、首席執行官總裁張瑞敏去年接受《中歐商業評論》雜志采訪時說，“但是，互聯網時代帶來的是服務型企業，本來是以我為中心的制造企業，現在要以用戶為中心。”

　　的確，造成這些變革的原因之一是，新科技的崛起正在快速消除企業已有的競爭優勢，打破了舊的分銷渠道和行業進入壁壘，同時擠壓了企業的利潤空間和市場份額。北京大學光華管理學院的韓煦認為，另外一個原因是：中國快速演變的商業環境也推動了這一變革。“十年前，低成本勞動力和富裕的西方國家市場，為很多中國廠商帶來了巨大的競爭優勢，而高科技公司則通過模仿國外已有產品來爭取國內市場份額，并獲得成功。但是這些模式以后將可能難以湊效。”

　　韓煦指出，“比較好的變革辦法就是為企業所處的整個價值鏈創造價值——例如，發現客戶未滿足的新需求或協助供應商提高運營效率。這是一個優秀的企業應該做的，而不是一味擠壓供應商的利潤空間。”

　　張瑞敏認為商業模式“說到底就是客戶價值最大化。只要符合了這一點就沒問題。如果脫離了客戶價值最大化，搞各種復雜的模型和公式都沒有用。商業模式是一個讓客戶和企業雙贏的方式，不是一個模型。”

　　那么企業應如何考慮其轉型的方向？對商業模式做過多年研究的沃頓商學院管理學教授拉斐爾 阿密特（Raffi Amit）認為：“企業高層應該考慮，如何通過商業模式創新來擴展公司的業務邊界以及行業的邊界，并讓價值鏈上的有關各方都受益，而非只局限于在舊的模式中考慮利潤水平。”

　　創造價值

　　阿密特指出，騰訊轉型的藍圖是“徹底而及時的”。這家在納斯達克上市的深圳互聯網企業，憑借拷貝ICQ即時通訊軟件起家，目前已占據中國及時通訊80%和中國網絡游戲25%的市場份額。1月初，騰訊公司市值超過400億美元，成為僅次于谷歌公司的世界第二大網絡公司。但是，馬化騰清楚，不能在以往的成績上睡大覺。

　　過去幾年間，騰訊一直力爭上游，先后推出QZone、QQLive、QQ秀和拍拍網等產品和服務。但是，它一直被批評為對全行業鏈的價值貢獻不大。《中國企業家》雜志社網站執行總編、《微革命》一書的作者金錯刀指出，“騰訊過去一直在向上游進軍方面做了不少探索，但對它最大的詬病就是關于開放性的問題。所以它現在開始提倡開放。另一方面，中國的互聯網企業從未開放過，如果騰訊能夠開放，如果新模式能接納其他公司在其平臺上發展，騰訊將擁有不可限量的商業潛質。”

　　“開放的商業模式會讓騰訊保持領跑者的位置，并借助于其市場領先地位影響到更多的合作伙伴，”阿密特說道。阿密特在與西班牙納威拉大學IESE商學院的佐特（Christoph Zott）教授合著的《商業模式創新：在變革中創造價值》（Business model innovation: creating value in times of change）論文中，對商業模式的定義、創新的方法以及商業模式如何反映出該企業與利益相關者的互動進行了探討。“重要的是，企業應對價值鏈中的所有相關方，包括供應商、經銷商、合作伙伴、客戶、股東和員工，創造切實的價值，”阿密特博士說道，“在這個相互關聯的世界里，尤其是金融資源相對稀缺的情況下，企業經營人員必須能超越產品和流程本身，著重于如何變革 其商業模式。這將給他們創造和探索出新的收入機會，并讓企業在下一輪經濟發展中找到合適的位置。”

　　北大光華管理學院的韓煦認為，很多中國企業還在沿用壓低成本及犧牲其他企業利益攫取更大市場份額的傳統方式搞經營。“我并不是說你不能這樣做，但關鍵是當你獲得了巨大的市場份額后，你就應該開始培育市場，創造價值……否則，這種企業的成長就是以破壞整個行業環境為代價的。”

　　他指出，蘋果公司是采用新商業模式的典范。“蘋果的創造力不僅給公司自身帶來巨額回報，同時也通過開創了新市場讓競爭對手收益。良性競爭應該是：不斷拓展企業的經營領域和整個價值鏈的范圍，使得市場中的每個玩家都能獲益。”

　　“海爾變革 其業務流程和架構，有助于其深刻理解及迅速響應客戶的需求，同時他們的流程改造也為供應商提供了更好的資源，反過來提升了海爾的生產效率，”韓表示，“海爾通過為其利益相關方創造價值，擴展了其產品市場，同時也提高了供應鏈的效率。”

　　總體說來，正如海爾集團總裁張瑞敏接受《中歐商業評論》采訪時所說的那樣，“我覺得搞企業，打造一個最有競爭力的商業模式是第一位的。技術固然重要，但把技術作為唯一的競爭條件肯定不行。因為技術日新月異，你不可能永遠站在頂端……而且后起者和仿冒者很快就會超越你……但商業模式則不然，技術可以服務于商業模式，商業模式如果真正做好了，別人很難復制……因為它要求全員的、全面的、全過程的參與。”

　　動員消費者

　　很顯然，這些變革 將讓企業更聚焦于客戶身上。“今后，消費者將在企業創新過程中扮演決定性的角色，”金錯刀認為，“傳統模式下，創新是企業自發的；未來，創新將由消費者啟動。過去，掌握一門技術就算手握獨門利器；今天，誰對消費者更了解，誰才更具競爭力。”

　　金指出，這種趨勢在中國的互聯網行業已經初見端倪。“中國是本土互聯網公司打敗外國對手的少有市場之一：百度打敗谷歌，淘寶打敗eBay；而且我們發現這種勢頭在非互聯網領域蔓延，這背后是一套新的游戲規則：本土公司的核心競爭力是對消費者的理解。他們贏得市場并非依靠石破天驚的新技術，而是有賴于更適合本地用戶的應用。”

　　如張瑞敏所指出的，互聯網起的作用完全不僅是在網絡上實現買賣關系這一個方面，它是一個和用戶溝通的平臺，一個可以了解用戶需求，為他提供解決方案的平臺。“在互聯網上，我可以跟用戶不斷溝通，你買了這個，我可以再推薦那個，再了解你的需求，永遠循環下去，可以黏住用戶。”他表示，重要的是能夠“直面用戶，不管是用什么方式。”

　　要做到這一點說易行難。對于一家企業來說，要能夠發現和識別出價值鏈上各方需求的變化并非易事。韓煦認為，“例如，大多數制造型企業生產的都是標準化產品，他們如何才能確切掌握客戶的新需求，新想法呢？同時，如果要做出變革，企業文化必須開放，企業的領導人必須能夠容納組織變革所產生的錯誤和代價。”

　　沃頓商學院的阿密特博士指出，在商業模式轉型前，公司高管要自問清楚以下幾方面的問題：新商業模式的目標是什么？達到這一目標需要哪些新活動？這些活動之間是如何相關聯的？哪些活動是企業必須自己開展，哪些是可以由合作伙伴開展的？需要采取何種治理結構？新模式為利益相關方各創造了什么價值？最后，收入模式，比如價格策略等將會有怎樣的改變？

　　對于騰訊的馬化騰來說，開放和分享不是一個宣傳口號，也不是一個簡單概念，也不僅僅是一個姿態，“開放是一種能力。分享不是一個愿景，而是你如何建立起一個可執行的制度，去執行你的分享和共享。”