我和張首席在十年前討論過這樣的話題，他提到海爾的隱性的東西，所有的組織面臨的一種挑戰也就是如何平衡自主管理和控制。他們必須要考慮到在過程當中如何調整自主管理、調整層級結構、控制策略等等，我想給大家舉一個例子。比如說在流程層面我們提到創新組織，那么在控制層面是運營層面，在組織層面自主管理強調的是團隊協作而控制強調的是層級結構，這更加強調的是上下之間的關系。從策略層面來講，自主管理講的是響應策略，控制講的是集成策略。成功的企業不是單方面而是從兩方面求得解決問題的方法，我們看到要想實現兩者的平衡是有一定的挑戰，我們看到有規模的問題，而且每個人都要了解各自的任務、工作和表現，這是不能實現的一個問題，海爾推出了自主經營體的模式。
海爾自主經營體，我們看到它和過去傳統的價值鏈是不一樣的，它并不是完全以利潤為中心，這是一個價值主體的自創，我們看到這個自主經營體在一個小的集團內建立起一個非常強大的支持體系，他們最主要目標滿足客戶需求創造價值。最高級別是海爾的管理層，我們看到一些具體實施團隊。三角是自主經營體的倒三角模式，經營者變到了最底下，這張表格每個人能夠非常高興地工作，這和過去的模式是不一樣的。我們看到的是驅動這個組織的是一個自下而上的活動，這就是他們創造價值的地方，這就是自主經營體一種特殊的經營模式。海爾也有自己的損益表，最上面的是收入，收入和銷售量是掛鉤的，通時合市場的占有量也密切相關。我們看到這些都是由自主經營體演化出來的，為了做好預算必須要做未來得經營計劃，同時還有庫存預算，要少于七天的計算，如果庫存過長會造成損失。不管怎么樣，都是為了減少成本。
每一個單元都面對的是市場、面對的是客戶，客戶可能是零售部門，也不一定都是終端，通過海爾自主經營體的機制我們可以看到為了實現這一創新模式，海爾的組織機構有4000多個自主經營體，它的大小不一，現在我們看到這個自主經營體也分了不同的層級，剛才大家看的倒三角，比如國美、蘇寧這個體系也很相似，他們主要直接面對的是客戶，自主經營體有很多的自由行，他們可以決定出售什么樣的產品、確定價格，甚至可以確定自己如何向客戶解釋，這是一種內部經營體制，這是一種平臺，充分運用了組織內的資源，這是非常重要的一種平衡自主管理和控制的做法。他們共同的目標就是促進創新，自我驅動，這是一種端對端的模式，海爾要做的就是提供客戶服務，這是他們講的前進和倒逼的系統，如果是倒逼的話就會集合各種資源進一步推進自己。倒逼并不是一個壞事情，它是一個好事情，能夠逼迫人們發揮最大的能力，必須考慮成本，付出是什么、取得是什么，必須要把自己的自助行極端地逼向極限。像剛才張先生所說的，這就是海爾組織經營的隱性特點，我們知道現在中國的市場競爭非常激烈，現在中國對于其他的國家來說是一個大的市場，所以很多的品牌都在中國開展競爭，現在問題是要想避免價格戰你可以為客戶提供更好更快更佳的服務，否則的話價格戰會讓你損失很大，利益空間越來越小。再就是能夠迅速地從市場獲取反饋，獲得反饋之后可以調整產品的生產、組織生產、組織銷售，所以從小部門來說它有更多的靈活度。
到底什么是海爾自主經營體的結構？這是一個非常好的團隊模式，它改變了傳統的組織結構，一般來說有七八名組員，有的時候可能有二十多個，一般組長是一個經理，可能是客戶經理，比如說國美、蘇寧那樣的樣式。組長是從不同部門選取的，有些可能從IT或者物流部門或者生產部門選取，人事部門可能在不同自主經營體之內，這方面是有一點重復的。所有的這些組員都有自己的計分卡、人單酬表，他們有自己的表格、自己的客戶，有ABCD不同層面、有不同的目標，比如說在某個產品上賺了多少錢、哪個產品上賠了多少錢，他們不是尋求個人目的，而是為了尋求整個集體組織的利益和利潤。組長負責非常的角色，他是由自主經營體選出來的，他可以選擇自己的組員，當然也是按照海爾的組織機構選擇，組長確定之后要選擇自己的經營目標。還有一種創新或者顛倒機制，如果組長沒有完成任務，他可能被別人推翻，別人會做他的領導工作，比如說A是100、B是60、C是80，如果你達到了100，你會得到110的獎勵，如果你只是60你就只得到50塊錢，我們看一下如果得到70你就可能得到65，戴維選的目標是80可是得了70，最后他得到70美元，也就是說如果你選擇的目標更貼切收入更多，但是太高了也不行，你會損失收入。所以你必須對自己的目標做出正確的估算，否則自己要倒霉。如果某個人有一個良好的路，他可以有一個很好的計劃，他可以獲得更好的目標，這樣他有可能當組長。這是組長推翻機制，他們要做的并不只是創造市場，讓大家完全對自主經營體著魔，而是以目標位中心為所有人創造一種機遇，把他們的自主性激發出來，這是這種組織結構，我們稱之為自主經營，所以我認為這是自主經營和控制的一種平衡。
我們再看一下人單酬表，有些屬于訂單管理系統，如果經理獲得訂單他們會提供相應資源，這是一種供應鏈。銷售點系統，凡是銷出的東西都要記入計分卡，這是一個簡單的計算，每個自主經營體每日 結束的時候他們都會有收入、都會獲得這樣一些信息。這是一個非常有意思的體制、也是非常有用的。海爾發生變革是在一年半之前，張瑞敏先生要求所有倉庫都關閉不再有庫存了，如果你生產出更多的產品就需要付出更多的費用，如果生產不足就會影響到生產份額收入減少，如果沒有庫存也就沒有任何借口，你必須根據市場計劃 生產，這樣控制力就更大了。海爾也不再設定任何的標桿，這也是張先生的一個創舉，他不再以西方管理模式為基準了，我個人剛開始接觸的時候根本不敢相信，因為從我個人經歷來說這實在是不可理喻的一件事，我看得越多以后就覺得越來越驚奇了，我也開始不斷地寫這方面的文章，在課堂上教授我的學生，也在各個全球商業學院里面講解這個問題。
這張照片是在一個銷售點上照的，是在青島市一個郊區，這個自主經營體他們設計了海爾的全球分銷系統，這不光是GE、戴爾、HP、宏基的等等公司都在積極學習的分銷系統。大家可能不太清楚這張照片代表了什么，女孩是一個銷售人員，有客戶來了她就問你要不要買冰箱、需要多少錢，客戶說太貴了，女孩說再降一點，客戶說不行，還是太高了，女孩又說我們還附贈一個手機，客戶還是說太高了，15分鐘以后她拿到了兩個訂單，一個是客戶本人的訂單還有客戶岳父的訂單。另外一張照片，大家看到車上有一臺冰箱，如果客戶要取貨的話終端會第二天送貨，鄉村地帶沒有任何庫存。
這些事情我花了很長時間才相信的，這是一個非常難的創舉，在這些的環境中進行創新是很艱難的事情，我試圖理解這個自主經營體到底是一種什么樣的架構？在財會體系當中我向我的學生解釋到底怎么理解這個自主經營體。這里面有很多自主經營的概念在其中，我把它解釋為要解決自主管理和控制的矛盾就可以理解自主經營體了。我們仍然不清楚該怎么樣向海外人員解釋這樣一個概念，這個自主經營體是不是一種微型管理，或者在這樣一個經營體當中會不會影響團隊合作，是不是只適用中國而不太適合其他新興經濟體的方式、或者它成功了以后其他西方國家是不是也能夠接受呢？剛才我們也聽了張先生的發言，我們也看到自主管理和控制兩個概念的對比。自主經營體的執行面臨很多問題，委托代理制是西方管理的一個基礎一個原則，委托代理制有一個委托人、代理人這樣一種契約性的基本關系，委托人和受托人進行簽約，受托人就放棄了自己的權利。我們再考慮一下自主經營體，它是持續的動態性簽約關系，我們之前的公司形式是一成不變的簽約而且是自上而下式的簽約。
還有另外一個研究上的問題，我們能不能更好地理解自主經營體，它會給整個機構帶來什么樣的影響？再有一個問題從實施的角度來說，這方面需要非常嚴謹的研究和思考。如何把這樣一種動態契約結合體研究透，我相信外經濟貿易大學管理會計研究中心成立以后可以把這樣一個課題當成一個研究重點。向各位表示祝賀，感謝你們。
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