張瑞敏：創新是生存的最大砝碼

　　從隱性角度來看，比海爾更大的企業有很多，但是中國企業往往是各領風騷三五年，我們能夠不斷地發展很重要的一條，就是能夠抓住各個時期的機遇。抓住機遇的企業很多，但是抓與機遇要不斷創新。從八十年代初變革 開放，市場是賣方市場，供不應求，引進的設備技術生產出好產品之后，產品不愁賣。那時候物價局管理冰箱不能漲價，都發票，一個票可以賣到一千多塊，這就導致了很多引進設備生產企業只抓產量不管質量，我們通過創新把質量上去，所以供求均衡的時候很多企業沒有了，我們還可以繼續發展。到九十年代又一個機遇，對于兼并來說有一個非常好的機遇，我們兼并了很多工廠，當時受到媒體、同行的反對，說不能走多元化道路要走專業化道路。我認為不在于多元化還是專業化，關鍵是怎么干、怎么創新。我覺得做每一件事的創新點、創新的目標是什么，這是最重要的。加入WTO之后是走出去的機遇，我們比較早地走出去創品牌，最早把產品出口到德國。海爾是一個能夠抓與機遇緊跟時代不斷創新的企業。

　海爾為什么?時代環境變化很大，企業跟不上變難以生存?？逻_曾經是膠卷行業的老大，但是到了數碼時代他不可能再稱老大。手機行業諾基亞現在還比蘋果要大很多，但是蘋果的利潤和聲譽比他高很多，諾基亞還是作為一個通訊工具，而蘋果把手機變成了互聯網的終端，跟上了這個時代的發展，就會成為這個時代的寵兒。在互聯網時代首先是以用戶為中心，用戶在網上表達的訴求，誰能夠滿足用戶他就要誰。過去企業以企業為中心，導致了需求的個性化，對市場來講就形成了營銷的碎片化，這就從過去大規模制造變成大規模定制，現在這不僅對海爾來講對中國很多企業都是一個問題，怎么形成大規模定制是一個很大的問題。這就帶來了管理上的挑戰，中國的企業在變革 開放以前沒有企業管理，變革 開放以后有企業管理但是沒有自己的管理理論，中國的企業管理理論基本上都是學習西方的，從二十年代學泰勒的科學管理，后來的行為科學、管理科學理論一直到九十年代企業再造，但是到互聯網時代想學西方也不知道該學什么了，所有這些都是在傳統工業經濟時代的管理理論，在互聯網時代管理理論究竟是什么，現在沒有。所以說，這既是挑戰也是機遇，中外企業都站在同一起跑線上，怎么樣探索適應互聯網時代的企業理論。

　　這種情況下也帶來一個非常大的矛盾，外部時代要求企業越來越快，按照互聯網時代企業就是要有速度，海爾自己創業的時候只有幾百人現在有七萬多人，這個過程當中企業發展大了之后往往形成大企業病，因為企業的組織結構基本上像軍隊一樣，最下面是普通員工、低層干部、中層干部到最高領導，這個結構在遇到市場信息要一步一步報告，上面做了決策再傳達下來，對于互聯網時代這個不適合了。

　　日本企業團隊精神特別好，中國企業這方面還不行。我們兼并了三洋冰箱，體會到文化差異非常大。三洋冰箱的一個研發小組開發了一個產品在國際市場和中國市場效果都非常好，我說單獨給這些人一些獎勵，但是他們不要，他們說這個研發中心不管誰出來組織都會把成果搞出來，所以錢應該是研發中心一塊兒分，要是中國人肯定嫌錢少，應該再多給一點。所以在中國企業變大以后這種博弈非常厲害，千方百計想鉆空子，每個人都想追求自己利潤最大化，自己利潤最大化不一定和企業利潤最大化是一致的，這就導致了上有政策下有對策。所以中國很多企業做的稍微大了之后就會漏洞百出，表現在互相扯皮、相互推諉，把市場上用戶的需求拋到腦后了。而互聯網時代用戶需求越來越快，這對中國企業是非常大的挑戰。

　　海爾做什么?我們現在正在做的也是這幾年以來孜孜不倦地追求的，就是達到我們自己的商業模式，怎么樣在第一時間最快速度滿足用戶需求。怎么樣實現一個虛實網融合。虛網是互聯網，互聯網用戶有需求，我們用實網來滿足。對于海爾來講，實網就是我們遍布全國各地的專賣店，從縣一直滲透到鄉、村，在城市里有社區店，了解用戶需求不斷滿足。

　　這主要體現在三各方面，一個是營銷網、售后服務網、物流陪送網，很多外部品牌在中國做了幾年很難做成功，現在干脆把他的產品交給海爾來銷售，GE的家電完全委托海爾來銷售，GE在中國產品銷售服務都由我們來負責。宏基電腦在農村市場也是由海爾來做的。所以實網還是非常重要的，我們也和一些品牌互相交換資源，我在中國銷售他們的產品、他們在國外用他們的網絡銷售海爾的產品。這個變化就帶來企業組織結構的變化，我們現在把它改成倒三角。

　　所謂“倒三角”就是員工變成最上層，員工第一時間了解滿足用戶需求，各級領導變成員工支持者，員工要什么他們負責來滿足需求，每一個一線員工就是第一信息中心。戰略變化和組織結構變化，這個有點像美國企業學者錢德勒所說的企業的兩個變量，一個是企業戰略一個是企業組織結構，但是這兩者之間，企業戰略決定企業組織結構，企業組織結構一定服從卻戰略，正三角改變成倒三角一定要符合這個戰略。這從而使企業內部文化發生變化，西方企業更多以集約理論為主，也就是委托代理理論，企業所有者就是委托人、企業管理者就是代理人，所以美國的大公司所有者和經理人之間簽訂合同，我給你期權你給我業績，但是沒有全體員工怎么樣和用戶之間建立一種緊密聯系。如果在傳統經濟時代，這是可以的，但在互聯網時代這個就很難做好。我們也有一個契約理論，這個只不過是全體員工和用戶之間簽訂的契約，怎么以用戶需求創新滿足和實現用戶的需求。這就形成了自主經營團隊，倒三角從最上面的用戶一直到各梯隊，這些聯合起來變成一個自主經營團隊，它可以根據他所面對的市場以最快速度做出創新。