王小川：讓搜狗少犯錯的，不是精通，而是不懂

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1. 在破壞性技術剛剛出現時，率先進入這些新興市場的企業將贏得巨大的回報，并建立起明顯的先發優勢。

2. 上一代的互聯網大佬，可能更多考慮的是商業競爭，理想色彩沒有我們這一代多，這也給我們提供了彎道超車的機會。

3. 在工作當中正是因為不懂，而不是因為精通，使得我們少犯了很多錯誤。

推薦語：創業最怕遇到的就是紅海，如果身處其中怎樣才能廝殺出一片天地呢？搜狗公司CEO、戰略投資者王小川先生的創業感悟應該會給你一些啟發。從創業初期的堅持，到過程中的不斷反思總結，他給了我們下面這些建議。

搜索：殺入紅海

2003年我剛研究生畢業，在搜狐從兼職轉成全職，之后就接到了老板（張朝陽）的任務：給你六個人頭，咱們把百度滅掉。搜狐的搜索業務原來是用百度的服務，但是搜索引擎當時是互聯網的核心入口，無論如何也得抓住。

搜狗立項的時候，我與今天很多的創業者一樣慘，這個主要表現為三點：

第一點，我殺入到了搜索這個特別紅海的行業里面去了。百度當時做搜索已經有五年了，我們從時間點上比百度晚五年，而且那時百度還是一個很少犯錯的公司。

克萊頓·克里斯滕森在《創新者的窘境》里說：在破壞性技術剛剛出現時，率先進入這些新興市場的企業將贏得巨大的回報，并建立起明顯的先發優勢。我們的起步落后不是一星半點，互聯網最重要的是時間，回頭想這是蠻危險的一件事情。

第二點，我們公司在整個機制上也不占優勢。當時搜狗是搜狐媒體的研發中心，從體制上沒有那么多的獨立性。我們當時基本找不出一個會寫C 語言的人，而且也沒有充裕的資金。我的解決方案是：在清華附近設辦公室，挨家挨戶地敲門找清華的學生，請他們進來兼職，這樣我用6個人的錢，招到了12個人。

但就是因為當時我沒有很多的想法，對風險也沒有很深的認知，毅然踏入到了互聯網行業，最終依靠的是熱愛和勇氣，幫助我在后面克服了很多的困難。這也是我想給你分享的，在整個創業的過程當中，肯定也有很多不利的條件，但是只要你努力，還是有機會突破的。

當時我們這個小團隊，沒日沒夜沒有周末，除了吃飯睡覺便是工作，每天只睡四小時，常常倒在辦公室地板上就睡著了，一行行代碼都是自己寫的。十一個月后，我們的搜索引擎上線了，用不足別人二十分之一的人員和資源，做到了他們兩三年才做到的程度。

老實說，如果百度真像谷歌一樣創新，我們直接就“投降”了，但百度的想象力、理想主義色彩還是不夠的，缺乏一種浪漫色彩，局限在中國的環境里，所以我們覺得還是有機會的。上一代的互聯網大佬，可能更多考慮的是商業競爭，理想色彩沒有我們這一代多，這也給我們提供了彎道超車的機會。

輸入法：轉型之作

然而搜索引擎完成后，我們一直沒有什么市場，之后的一段日子里，我們發展的速度比百度慢，品牌急劇滑落，團隊士氣渙散。

但是在2006年我們扳過來了，這個突破性的產品叫搜狗輸入法。當時我團隊有一個產品經理跟我說，發現有一個網民（馬占凱）給搜狗提的建議還蠻靠譜的，我看了覺得確實對產品上的小細節很有感覺，我覺得這哥們不錯，就把他招了進來。一個星期之后，他就給了我一份計劃，一個簡單的說明，建議搜狗去做輸入法。后來我們把他叫做“輸入法之父”。

他是怎么發現輸入法有機會的？他總結了兩點：

1）下載站里面排第一的是QQ，排第二的是輸入法，所以輸入法是有廣大用戶需求的，但是當時市面上的紫光、ABC都很難用；

2）他發現在百度搜索引擎里面輸入一個拼音的時候，就能找到漢字。雖然不懂原理，但是他知道應該還能有更好的詞庫。

但是為什么我能夠做輸入法呢?很簡單，首先當時我做搜索非常不成功，但是積累了大量的詞庫，使得我們有資源去做輸入法。其次我們沒有百度成功，但有做這個產品的能力，所以這給了我們一個機緣去認真對待輸入法這件事。

而且我們的團隊極度專注，大概兩周、一個月就會發布一個新版本，不停去想，而且足夠認真。還記得谷歌做輸入法的時候，實際是一個浙大的實習生來做，他自己資源有限，想編輯詞庫，需要編輯幫助他，但沒人理他，背后缺乏支持。而我們是每天都和團隊在一塊，如果說詞庫有什么需求，大家立刻想著去解決這個問題。

我們的輸入法一上線就讓大家振奮，當時所有人用后都覺得好，我們還收到過錦旗，還有用戶把自己的操作系統從Windows ME升到了Windows XP，就為了用搜狗輸入法。一個打字困難的人，變成了一個打字如飛的人，就好像一個啞巴能開口說話了，這個產品滿足的是人想要表達自己的基本需求。

搜狐為了支持我們，把輸入法放在首頁進行重點推薦。但一年后，我們的市場份額只有2%。我們也傻了，這是為什么呢？當時我們的理念就是，產品好了你就有用戶了，然而一款好產品也沒有獲得市場認可的時候，這是跟被雷劈一樣讓人震撼的一件事。

這個時候我就知道，不是產品問題，一定是推廣的問題。原來光有技術有產品是不夠的，今天網絡條件好很多之后口碑傳播依然還會有局限性，而當年信息流動速度很慢，更需要渠道和市場。

我們做了新的策略，組建了推廣團隊，開始借助外部渠道做推廣，把輸入法遞到需要的用戶手里。比如在華軍、天空這些下載站做推廣，比如和番茄花園進行合作。這就好像是打通了任督二脈，第二年我們的市場份額就達到了40%，2009年達到了70%。這次成功，給我們帶來了對渠道的理解，我們變得更強了，對產品也更懂了。

瀏覽器：三級火箭

2008年的時候，我們又遇到了新的困難。那時候，輸入法的市場份額很高，但是搜索引擎還是帶不起來。當輸入法市場份額到了40%的時候我忽然間懂了一個道理，這樣做搜索引擎是沒有前途的，搜索不只是品質的問題。

以前有很多坑，比如有市場調研表明，20%的人會選用兩個搜索引擎，所以我想做到第二位，也有20%的份額，后來我發現市場調研有太多問題在里面。確實有20%的人使用兩個引擎，但不是每一個人都有兩個引擎。只有當他主搜索引擎不好的時候，才會用第二個，所以這種仗不是這么打的。

用戶在什么地方用搜索？瀏覽器。PC時代，整個搜索引擎的流量發起都是從瀏覽器開始的。大家打開IE、首頁hao123，或者其他的地方，都是百度的搜索框，不是搜狗的，怎么辦？要做自己的瀏覽器！

我很興奮，覺得找到了破冰的點。我像一個特別落魄的將軍，一開始帶6個人攻城，后來十幾個人、二十幾個人，但是我們損失慘重，沒有打下來。我們應該做瀏覽器，瀏覽器成功了，搜索就成功了；瀏覽器失敗了，搜索就失敗了，這是一個等價的問題，所以我跑去跟老板（張朝陽）講了這個新的想法。

老板說，你們要做的事情，就像在攻城的時候，在旁邊打井。這口井打成了，城就攻下來了，沒有打成，城就攻不下來，這個井就像一個“巫術”一樣，所以顯然他沒有接受這樣的想法，反問我：“IE有60%的市場份額，為什么微軟的Bing沒有成功？”在接下來的一年里，我都沒有再負責搜索業務。這也可以理解，老板覺得你在傷害他的信心，如果我下面的員工在玩“巫術”，我也會放棄。

實際上，當時我沒有放棄，而是開始暗地里做。老板知道這件事嗎？也知道。所以我覺得他很寬容，我想其他公司沒有這樣寬容的老板了。

堅持到2010年的時候， Google退出了中國，包括騰訊都覺得機會來了做了搜搜，但其實Google退了之后百度更是一家獨大，用戶還是不會用搜狗和搜搜。而我們的瀏覽器開始推量之后，搜狗搜索的量開始往上升，兩年拿下了10%的份額。“輸入法——瀏覽器——搜索”的三級火箭的模式，得到證明，而又在幾年后又被另一家公司360證明了。

我的成長感悟

我從1999年開始加入互聯網這個大潮，到2016年17個年頭，經歷的事情非常多。可以說，有些事情我們不做，早晚會有別人去做，但是因為我們有心去把握它，所以這個機會就該屬于我們，這不是一個偶然的事情。

從我自身來講，我真正能夠不斷有提高，不斷有收獲，不斷能夠去做突破，更多的不是因為看到比爾蓋茨、喬布斯的演講，或者哪位大佬講了一句非常振奮人心的話，靈光一現就能走出去了，而是基于自己內心的熱愛。

這個過程中，自己失落的次數并不少，但我的想法很簡單，就好像是懷了一個孩子一樣：你非常希望他有一個好的成長，你堅信他是一個不錯的寶寶，就能夠拋棄掉別人對你的指責和不看好，很堅定地去做。那段時間非常困難，但我是盡全力去生育這個孩子，撫養下來。熱愛，會讓你克服掉所有的困難。

我前段時間讀吳曉波寫的《激蕩30年》，書中也講到了聯想這樣的過程。創業至今，我也明白了一個道理：在工作當中正是因為不懂，而不是因為精通，使得我們少犯了很多錯誤。這里我也想給你兩點建議：

1）適當地堅持自我。我有一次到硅谷去，聽到這么一個說法挺有意思：一個好的想法，一定是大家聽不懂的。所以當你做一個新東西，特別是當別人聽不懂的時候，他們一定會讓你做一個普通的、一致認可的平庸東西，這個時候你一定要有所堅持。

當然，后來我也學會了新的觀察角度，自己會去注意當別人否定一件事的時候，不是光看他否定或者同意，而是仔細看他否定的原因是什么。結合他的經驗背景，去理解這個否定點在什么地方。

2）不要被過多的信息干擾。創業的過程里當然會有很多誘惑，比如估值，我看到好多創業者把估值當成第一位。但我還是建議，如果你堅持要估值高，前提就是你對公司后面的發展得有一個基本的判斷和把握。

另外，這個世界上沒有一個公司能保持永續生命力，在變化當中早晚會倒下。這就像一個人別去追求長生不老，一個人活到150歲就是癡人說夢。一個企業必然會有新陳代謝、新的生長和老的滅亡，我們順應這個規律去做，過分追求不長壽，無論對企業還是個人都是一個錯誤的方向。