為什么巨頭公司總會在頃刻之間倒下?看看柯達(dá)你就明白了

　　然而，這是一個錯誤結(jié)論。

　　隨著時間推移，伊士曼柯達(dá)公司被顛覆的過程、沒落的原因，正在被人們淡忘甚至誤讀。過去，柯達(dá)的核心業(yè)務(wù)是售賣膠片，因此不難理解為何近幾十年它活得如此艱難。昔日的膠片相機演變成數(shù)碼相機，然后又轉(zhuǎn)向了手機。人們不再沖洗照片，而是選擇在社交媒體上直接分享。沒錯，雖然人們偶爾還是會印刷書籍和節(jié)日賀卡，但是柯達(dá)的業(yè)績早已今非昔比。

　　2012年，柯達(dá)申請破產(chǎn)保護，退出了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時也出售了專利。2013年，當(dāng)柯達(dá)重新歸來時，規(guī)模與過去遠(yuǎn)不可同日而語。

　　這個曾經(jīng)世界上最強大的公司，如今的市值只有不到十億美元。

　　為什么會這樣呢？

　　一個簡單的解釋是，公司缺乏遠(yuǎn)見：柯達(dá)被自己的成功所蒙蔽，使得它完全錯過了數(shù)字技術(shù)的興起。事實上，這個說法跟實際情況完全不符。1975年，數(shù)碼相機的第一架原型機由史蒂夫·薩松（Steve Sasson）發(fā)明，而這位工程師的雇主正是柯達(dá)。那架相機跟烤面包機差不多大，拍張照要花20秒，畫質(zhì)還很差，若要在電視機上看照片，需要進(jìn)行復(fù)雜的連接。但是，它明顯具有極大的顛覆性潛力。

　　不過，有所發(fā)現(xiàn)與采取行動，完全是兩回事。于是，另一種解釋就出現(xiàn)了：柯達(dá)發(fā)明了相關(guān)技術(shù)，卻沒有對它進(jìn)行投資。薩松自己就曾告訴《紐約時報》，管理層對他的數(shù)碼相機的反應(yīng)是：“這很可愛，但千萬別告訴任何人。” 事實上，柯達(dá)為了開發(fā)一系列數(shù)碼相機，曾經(jīng)投資數(shù)十億美元。

　　采取行動和采取正確行動，又是不同的事。于是，出現(xiàn)了另一種解釋：柯達(dá)對數(shù)碼相機的投資管理不當(dāng)——他們沒有抓住數(shù)字技術(shù)的簡單特性以擴大市場，反而一味試圖讓數(shù)碼相機擁有與傳統(tǒng)膠片相機一樣的功能。這些批評用在柯達(dá)最早版本的數(shù)碼相機上（例如，價值兩萬美元的 DCS-100）也許成立，但是后來柯達(dá)完全擁抱了數(shù)字技術(shù)的簡單性。他們開發(fā)了一些新技術(shù)，讓人們能夠輕易地將照片從相機轉(zhuǎn)移到電腦，從而強有力地奠定了其市場地位。

　　于是，解釋又出現(xiàn)了：以上所有事實都毫無意義，因為真正的顛覆，發(fā)生在相機、手機合二為一的時候——人們不再沖洗照片，而是直接將照片上傳到社交媒體平臺以及手機應(yīng)用程序上，柯達(dá)完全錯過了這個機會。然而，事實也不盡如此。

　　早在馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）還沒開始編寫 Facebook 的代碼之前，柯達(dá)就有了先見之明：它在2001年收購了一個名叫 Ofoto 的照片共享網(wǎng)站。

　　想象一下，假如柯達(dá)真的具有其歷史口號“share memories, share life”（“分享回憶，分享生活”）精神，那么它就會將 Ofoto 重新命名為 Kodak Moments（而不是 EasyShare Gallery），將其打造成一個全新的社交分享平臺，在那里人們可以分享照片和新聞，以及更新個人信息等。也許到了2010年，柯達(dá)還會吸引一個來自谷歌、名叫凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）的年輕工程師，讓他為這個網(wǎng)站開發(fā)出移動版本。

　　遺憾的是，現(xiàn)實中柯達(dá)卻利用Ofoto 來吸引更多人沖洗數(shù)碼照片。2012年4月，柯達(dá)以不到2500萬美元的價格將 Ofoto 出售給 Shutterfly，作為其破產(chǎn)保護計劃的一部分。同年同月，F(xiàn)acebook 砸下10億美元收購 Instagram，而這就是斯特羅姆18個月前創(chuàng)立的公司，當(dāng)時這家公司只有13個人。

　　其實，柯達(dá)完全具備應(yīng)對數(shù)字技術(shù)的實力。以富士膠片為例，如麗塔·麥格拉思（Rita Gunther McGrath）在她那本扣人心弦的著作 The End of Competitive Advantage 中所述，1980年代，富士在膠片業(yè)務(wù)領(lǐng)域名列第二，不過表現(xiàn)卻與位居第一的柯達(dá)相去甚遠(yuǎn)。然而后來，柯達(dá)卻停滯不前，直至沒落，富士反而創(chuàng)造了許多新機會。它開發(fā)與膠片業(yè)務(wù)并行的產(chǎn)品，如磁帶光學(xué)技術(shù)、錄像帶以及復(fù)印機和辦公自動化項目等，尤其是還與施樂（Xerox）成立了合資企業(yè)。如今，富士的年收入超過200億美元，在醫(yī)療及電子業(yè)務(wù)市場都有一席之地，文檔解決方案業(yè)務(wù)更是為其賺取了巨大收益。

　　其實，我們從柯達(dá)身上學(xué)到的教訓(xùn)是很微妙的。公司領(lǐng)導(dǎo)者通常會覺察到影響其所在行業(yè)的顛覆性力量，大多時候也會調(diào)動充足的資源來進(jìn)軍新市場。那么，為什么還會失敗呢？這是因為他們沒有真正接受這一顛覆性變化所開辟的新商業(yè)模式。柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機，也對相關(guān)技術(shù)進(jìn)行了投資，還意識到在互聯(lián)網(wǎng)上分享照片將成為趨勢……他們最大的錯誤，就是沒有真正意識到在線照片分享是一項新業(yè)務(wù)，而不是擴大印刷業(yè)務(wù)的一種方式。

　　如果你的公司正在進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)型，那么你一定要回答以下3個問題：

　　我們正從事什么業(yè)務(wù)？不要從技術(shù)、產(chǎn)品、類別的角度回答這個問題，而是要思考你們在為客戶解決什么問題，或者所謂“你們正在替客戶執(zhí)行的工作”。如果讓柯達(dá)回答這個問題，可以回答說“膠片業(yè)務(wù)” “圖像業(yè)務(wù)”，也可以說“時刻共享（Moment sharing）業(yè)務(wù)”，而不同的選擇會導(dǎo)致不一樣的結(jié)果。

　　這項顛覆性技術(shù)帶來了哪些新機會？人們總是將顛覆視為一種威脅，其實它才是幫助企業(yè)實現(xiàn)成長的最佳機遇。顛覆總是會擴大市場，同時推動商業(yè)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。我的同事克拉克·吉爾伯特（Clark Gilbert）的一項研究表明，那些將顛覆視為威脅的領(lǐng)導(dǎo)者，通常會以墨守成規(guī)的方式應(yīng)對改變；而將顛覆視為機遇的領(lǐng)導(dǎo)者，則會以擴張方式應(yīng)對改變。

　　我們需要達(dá)到什么樣的能力才能把握住機遇？面對顛覆性技術(shù)帶來的新機會，其實在位企業(yè)往往處于有利位置。畢竟，他們擁有許多市場新進(jìn)入者不具備的優(yōu)勢，比如在市場準(zhǔn)入、技術(shù)、財務(wù)等方面。當(dāng)然，這些能力對在位企業(yè)來說也存在限制，畢竟這些比較優(yōu)勢還不足以讓其以新的方式在新的市場中競爭。所以，在位企業(yè)一定要以謙虛的心態(tài)面對新增長機會。

　　柯達(dá)的故事，是一個潛力喪失的悲劇。這家美國標(biāo)志性公司擁有人才、金錢甚至先見之明，本可以進(jìn)行漂亮轉(zhuǎn)型，然而卻最終淪為顛覆性變化中的犧牲者。要知道，只有從柯達(dá)身上汲取正確的教訓(xùn)，你的公司才能夠免于同樣的命運。

　　斯科特·安東尼（Scott Anthony）|文斯科特·安東尼（Scott Anthony）是創(chuàng)新與發(fā)展咨詢公司 Innosight 的合伙人。歐明謂 |譯 馬雪梅 |校

　　《哈佛商業(yè)評論·戰(zhàn)略簡法》編輯|馬雪梅xuemeima@hbrchina.org