吳曉波：你還關(guān)心張瑞敏嗎？

文/吳曉波（微信公眾號：吳曉波頻道）

“你還關(guān)心張瑞敏嗎？”提出這個設(shè)問的，是我的一位在管理學(xué)院當教授的老朋友。日前，他轉(zhuǎn)來一篇張瑞敏在首屆“中國創(chuàng)新發(fā)展論壇”上的演講稿，讓我談?wù)劯邢搿Ｊ嗄昵埃覀冊Y(jié)伴去青島海爾參觀調(diào)研，那時，位于海爾路和308國道交界處附近的海爾工業(yè)園是中國制造業(yè)者的“學(xué)習(xí)圣地”，每天有數(shù)以百計的考察團來到這里，海爾規(guī)劃了將近十條參觀線路，分別有科技館、樣品大廳、海爾大學(xué)等等。在文化廣場上，有韓美林設(shè)計的五龍塔，體現(xiàn)了張瑞敏在著名的《海爾是海》一文中描述的意境：“海爾應(yīng)像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。”

65歲的張瑞敏，迄今創(chuàng)業(yè)整整三十年。他和他領(lǐng)導(dǎo)的海爾是中國制造由弱趨強的最佳標本。

1984年，張瑞敏被派到一家瀕臨倒閉的電器廠當廠長，他回憶說，“歡迎我的是53張請調(diào)報告，上班8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便在大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了。”當時的中國制造業(yè)，正在實施進口替代戰(zhàn)略，通過從歐美及日本等發(fā)達國家大規(guī)模地引進生產(chǎn)線，以改造落后的輕工業(yè)。張瑞敏上任后的第一個決策，就是把工廠的牌子更換為“青島電冰箱總廠”，他向青島市和北京的輕工業(yè)部再三要求，終于被允許引進利勃海爾的技術(shù)，成為輕工業(yè)部確定的最后一個定點生產(chǎn)廠。

張瑞敏作為優(yōu)秀企業(yè)家的魅力，是在一次砸冰箱的“行為藝術(shù)”中散發(fā)出來的。1985年，他把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有76臺冰箱存在不同程度的問題。他一聲令下，76臺冰箱都被砸成了廢鐵。當時，一臺冰箱的價格是800多元，相當于一個職工兩年的工資。“張瑞敏砸冰箱”成為這家日后中國最大的家電公司的第一個傳奇，在企業(yè)史的意義上，表明了出現(xiàn)于商品短缺時期的第一代企業(yè)家的自我蛻變正是從質(zhì)量意識的覺醒開始的。

張瑞敏砸冰箱

此后的十余年，是海爾高速成長的黃金時期，張瑞敏通過引進歐洲的生產(chǎn)技術(shù)及日本的精細化管理模式，迅速實現(xiàn)了產(chǎn)量與質(zhì)量的雙重躍進。1994年，也就是在他創(chuàng)業(yè)的第十年，海爾冰箱產(chǎn)銷量躍居全國第一。張瑞敏提出了“日清日高”的管理名詞，“日清”指完成當日目標，但“日清”之后還有更高的目標，這就是“日高”。它的內(nèi)涵是要求每一個工人和管理者學(xué)會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法（OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR）”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。在人才管理上，張瑞敏提出“人人是人才，賽馬不相馬”。經(jīng)過不懈的努力，海爾成為當時國內(nèi)管理水平最高的制造工廠之一。也是在這一年，張瑞敏寫出了著名的《海爾是海》，這幾乎是中國制造業(yè)的一篇雄壯宣言。

1996年，國家經(jīng)貿(mào)委宣布，未來幾年將重點扶植寶鋼、海爾、江南造船、華北制藥、北大方正、長虹等6家公司，力爭使它們在2010年進入“世界500強”。這6名“種子選手” 成為沖刺“世界500強”的國家級先頭部隊。這一年，也是中國家電業(yè)最為輝煌的時刻，國產(chǎn)冰箱、電視機、空調(diào)企業(yè)集體壯大，紛紛在產(chǎn)銷量和品牌號召力上超過了外資企業(yè)，成為中國制造業(yè)復(fù)興的標志性年份。2001年，由顏建軍和胡泳創(chuàng)作的《海爾中國造》出版，三年狂銷百萬冊，是當時最暢銷的企業(yè)案例類圖書。在當時中國企業(yè)界，以知名度和重要度而言，排名前三位的企業(yè)家分別是張瑞敏、柳傳志和王石，他們分別是家電、電腦和房地產(chǎn)的標桿性人物，其中張瑞敏以銷售業(yè)績、品牌打造和管理思想的突出，不容置疑地排名第一。

然而，也是在1996年以后，海爾以及中國家電產(chǎn)業(yè)展開了慘烈的價格屠殺戰(zhàn)，因產(chǎn)能過剩及技術(shù)創(chuàng)新乏力造成的產(chǎn)品雷同化，迫使大型企業(yè)日漸陷入價格戰(zhàn)的泥潭。更大的突變發(fā)生在渠道，國美及蘇寧等專業(yè)電器專賣店意外崛起，它們通過對終端的控制大大壓迫了制造企業(yè)的利潤空間。價格戰(zhàn)及渠道突變，從兩個方向?qū)栃纬闪酥旅臄D壓，張瑞敏哀嘆，“海爾的利潤已經(jīng)像刀片一樣薄”。到2004年，國美與蘇寧相繼上市，黃光裕甚至一躍而成“中國首富”，渠道商實現(xiàn)了對制造商的完勝。這一年，也是海爾創(chuàng)業(yè)的第二十個年頭，一向高調(diào)的張瑞敏突然變得沉寂。12月26日，是海爾創(chuàng)業(yè)20周年的紀念日，公司文化部門原本擬定的構(gòu)想——恢宏的慶典盛會被悄然取消，取而代之的是一次規(guī)模不大的研討會，張瑞敏讓人買來一艘泰坦尼克號的沉船模型，擱放在辦公桌的正前方。他說，“我要一抬頭就看到它”。

在過去的十年里，張瑞敏很少出現(xiàn)在公眾場合，他似乎只參加兩個老朋友——前《人民日報》經(jīng)濟部主任艾豐以及《中外管理》發(fā)行人楊沛霆組織的論壇活動。最近幾年，家電制造公司的壓力非但沒有減輕，反而隨著電子商務(wù)的轟然興起，遭遇了渠道的“第二次突變”，連當年的“革命者”國美和蘇寧都面臨“被革命”的境地。根據(jù)我的調(diào)研，目前國內(nèi)的幾家年銷售額過300億元的大型家電企業(yè)，其實際的、來自本業(yè)的凈利潤率大多徘徊在1%到3%之間，已幾乎到了歇一口氣就掉入深淵的危地。近日，南方另一個家電大企業(yè)美的公司的總裁方洪波在接受采訪時說，“美的如同一輛在高速公路上以120公里/小時急駛的汽車，現(xiàn)在我們需要在行駛中換一只輪胎。”這樣的景象聽上去就讓人冷汗淋漓。正是在此等背景下，張瑞敏6月底的這次公開演講便非常的引人注目。

張瑞敏在演講中透露了一個細節(jié)：海爾在2013年裁員1.6萬人，今年將繼續(xù)裁員1萬。很顯然，這家一度代表中國家電最高形象的公司正處在三十年來最危急的時刻。張瑞敏在演講中了提出“自殺重生，他殺淘汰”的決絕觀點。

張瑞敏所謂的“自殺”，刀刃所向，一是“傳統(tǒng)的管理思想”，二是廠區(qū)內(nèi)的中層干部和生產(chǎn)線上的產(chǎn)業(yè)工人。

在張瑞敏看來，在互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊之下，泰勒的科學(xué)管理理論、馬克斯•韋伯的科層組織理論以及法約爾的一般管理理論都已經(jīng)“被顛覆”了。取而代之的，“企業(yè)應(yīng)該是一個創(chuàng)業(yè)的平臺”，“海爾的組織現(xiàn)在變成很多的自主創(chuàng)新的小團隊，現(xiàn)在只有三類人：‘平臺主’、‘小微主’和‘小微成員’。”

在歷經(jīng)了三十年的創(chuàng)業(yè)之后，今天的張瑞敏已經(jīng)由一個結(jié)構(gòu)主義者全面轉(zhuǎn)型為一位解構(gòu)主義者。他所提出的觀點，可謂當今全球制造業(yè)界最為激進的主張。比如，他提出“把過去神秘的研發(fā)中心變成一個開放系統(tǒng)，內(nèi)部的人變成接口人，世界就是我的研發(fā)部。”這一做法驚世駭俗，在世界范圍內(nèi)幾乎沒有被實驗過。再比如，海爾內(nèi)部成立小微公司，小團隊獨立作業(yè)，一條龍接單生產(chǎn)銷售，這種訂單式的改革，在國際上也沒有成功的案例。在演講中，張瑞敏還提及了他與IBM原董事長、寫出過《誰說大象不能跳舞》的郭士納的一次交流經(jīng)歷，他把海爾扁平化的事講給郭士納聽，后者說，“我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么？因為整個系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業(yè)蕩然無存。”那么，這個問題其實也同樣擺在張瑞敏的面前。當今的管理理論界幾乎沒有人有能力預(yù)判，張瑞敏所闡述的到底是不是一條正確的求生之路。

在過去的十多年里，家電企業(yè)所遭遇的困境，主要來自于渠道的衍變，國美、蘇寧在物理層面上切斷了制造商與消費者之間的關(guān)系，而電子商務(wù)則在空間與時間的雙重意義上再次擄走了消費者。在這樣的形勢下，制造商尋求新生的路徑大抵有四種，一是以技術(shù)創(chuàng)新為依托，形成指名銷售的議價能力；二是從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，提高軟件部分的獲利能力；三是以信息流創(chuàng)新的方式，縮短乃至重新掌握消費者；四是內(nèi)部管理流程再造，以提高勞動生產(chǎn)率，拓展利潤空間。

制造業(yè)的四條突圍路徑

張瑞敏在海爾的顛覆式創(chuàng)新，幾乎全部聚焦于第四項。我仔細閱讀了他的演講全文，驚奇地發(fā)現(xiàn)一個事實，他從頭到尾沒有提及兩個名詞，一是“冰箱”,二是“消費者”。也就是說，在他重塑海爾的工程中，核心產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新及企業(yè)與消費者的關(guān)系再造，并非戰(zhàn)略重點。

近年來，中國大型制造及流通企業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的沖擊非常之大，在眾多的突圍者中，以海爾和蘇寧最為激進也最引人矚目。在這個意義上，我們必須關(guān)心張瑞敏，必須關(guān)心張近東，兩張之未來，關(guān)乎于實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的中國出路。我們?yōu)檫@一代實業(yè)家的勇氣喝彩，同時也為他們的未來擔憂。為了撰寫這篇專欄，我重讀《海爾是海》，二十年前的張瑞敏寫道，“隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

一讀至此，仍然心旌蕩漾。