安利中國(guó)：跨國(guó)公司本土化樣本

　　以退為進(jìn)，適時(shí)轉(zhuǎn)身，打破已有藩籬，15年過(guò)去了，安利中國(guó)公司銷售額占其全球銷售額的三分之一強(qiáng)，其經(jīng)驗(yàn)，或可成為跨國(guó)公司本地化樣本。

　　一紙禁令的大考

　　1991年，已經(jīng)掌管安利香港業(yè)務(wù)并成功開(kāi)拓了安利**業(yè)務(wù)的鄭李錦芬，穿著職業(yè)裝，側(cè)身坐上一輛“摩的”，在顛簸中到達(dá)廣州開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)辦公室。

　　這已經(jīng)不是她在內(nèi)地調(diào)研所到的第一站，從上個(gè)世紀(jì)80年代后期開(kāi)始，鄭李錦芬考察了上海、 北京 、廣州、深圳等城市，她喜歡和別人分享這樣的比喻：“香港市場(chǎng)相當(dāng)于一個(gè)小河塘，**市場(chǎng)相當(dāng)于湖泊，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)相當(dāng)于大海洋。”

　　這片巨大的海洋，激發(fā)了她挑戰(zhàn)的勇氣。在一份寫(xiě)給美國(guó)總部的報(bào)告中，她用堅(jiān)定的語(yǔ)氣寫(xiě)道：若不到中國(guó)投資，便不算是真正的跨國(guó)企業(yè)。

　　1992年，在大量的市場(chǎng)調(diào)研和資料的佐證下，安利注冊(cè)了中國(guó)公司，并投資1.2億美元在廣州建廠，鄭李錦芬出任董事長(zhǎng)。1995年4月，安利（中國(guó)）日用品有限公司正式開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。

　　那段日子，能睡上5~6個(gè)小時(shí)，對(duì)鄭李錦芬而言便是奢求。加班是常態(tài)，作為三個(gè)孩子的母親，她沒(méi)有落下每一個(gè)照顧孩子的時(shí)刻，同時(shí)，她還在香港大學(xué)拿下了 工商管理 碩士學(xué)位。

　　但真正的挑戰(zhàn)還沒(méi)到來(lái)。

　　1998年4月，國(guó)務(wù)院下達(dá)了“傳銷禁令”，一時(shí)間，這個(gè)全面禁令，針對(duì)的對(duì)象不僅僅是傳銷，也包括直銷。

　　安利頓時(shí)陷入迷局。此后連續(xù)三個(gè)月，這家公司共計(jì)損失超過(guò)3000萬(wàn)元人民幣，已在紐約股市 上市 的安利亞太區(qū)有限公司股價(jià)應(yīng)聲跌落，總計(jì)下跌達(dá)到20%。

　　由于引入了歐美通行的“無(wú)理由退貨”制度，成千上萬(wàn)的“空瓶子”被退回來(lái)，這些空瓶子，對(duì)投機(jī)者來(lái)說(shuō)，意味著能夠換回完整包裝的新品，但對(duì)于安利來(lái)說(shuō)，不啻為雪上加霜。

　　“回顧十五年來(lái)最讓我們震撼的調(diào)整，我會(huì)首選‘傳銷禁令’。”在海外，這家公司從未經(jīng)歷過(guò)這樣的事件，鄭李錦芬和她的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。

　　“不慌不亂，不離不棄。”21年在安利的職業(yè)生涯，以及種種對(duì)挑戰(zhàn)的克服，讓鄭李錦芬知道，若前提明確，即不會(huì)離開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)，更不會(huì)放棄中國(guó)市場(chǎng)，那么就必須保持冷靜，陣腳穩(wěn)住。

　　“用什么心態(tài)面對(duì)挑戰(zhàn)？”對(duì)鄭李錦芬而言，答案很簡(jiǎn)單，即平常心。“不要將事情搞得太復(fù)雜，一步一個(gè)腳印來(lái)做。”

　　她知道，摸著石頭過(guò)河的時(shí)候，再給自己壓力也沒(méi)有用，重要的是，要在碰到問(wèn)題的時(shí)候，冷靜分析，找出對(duì)策。

　　更進(jìn)一步的是，“盡量將自己放在別人的位置上想問(wèn)題，就可以想出一些共贏或者是雙贏的局面。”若單獨(dú)想為什么事情會(huì)出現(xiàn)，或者不斷抱怨而采取激烈行動(dòng)，于事無(wú)補(bǔ)。

　　思考—決策—行動(dòng)，進(jìn)退、收放、張弛，憑借經(jīng)驗(yàn)和客觀分析，加上結(jié)合自己與他人立場(chǎng)，鄭李錦芬總能找到解決問(wèn)題的方法。

　　三個(gè)月后，安利度過(guò)危機(jī)，被允許使用店鋪經(jīng)營(yíng)+雇用推銷員模式經(jīng)營(yíng)。

　　成熟模式的中國(guó)轉(zhuǎn)型

　　在美國(guó)，直銷行業(yè)的特點(diǎn)是，不開(kāi)店鋪，不做廣告，直銷員推銷，完全依靠口碑 營(yíng)銷 。這種模式基于對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的信心，且能夠做到節(jié)約中間成本還利于直銷員和消費(fèi)者。

　　經(jīng)過(guò)數(shù)十年發(fā)展，這一模式已經(jīng)成為一種成熟的商業(yè)模式，為人們所接受。

　　安利中國(guó)卻開(kāi)始思考，怎樣變革出新的模式，以便更好地降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。1998年，安利實(shí)體店出現(xiàn)。時(shí)至今日，這家公司在中國(guó)的197個(gè)城市開(kāi)設(shè)了237家實(shí)體店。

　　鄭李錦芬明白，口碑營(yíng)銷過(guò)程中，直銷人員大部分時(shí)間都會(huì)準(zhǔn)確地傳達(dá)關(guān)于產(chǎn)品的信息，但也不可避免有夸張的成分。

　　實(shí)體店能夠增加公司與產(chǎn)品的透明度，加強(qiáng)與消費(fèi)者之間的互動(dòng)。

　　店鋪與直銷相結(jié)合的模式，成為安利本土化成功的重要佐證。一些海外公司也希望能夠借鑒開(kāi)實(shí)體店以及推出廣告等模式。無(wú)疑，這一模式被證明是有效的，目前，在中國(guó)**和香港，安利也開(kāi)出了店鋪。

　　此外，2001年，安利中國(guó)打出了其全球的第一個(gè)廣告，由伏明霞代言的紐崔萊廣告。鄭李錦芬坦言，這也是增加透明度的舉措之一。此后，安利在中國(guó)遴選了多名知名體育明星作為代言人，相繼推出多個(gè)與體育相關(guān)的廣告。

　　鄭李錦芬并不諱言，“傳銷禁令”頒布后，人們對(duì)安利的負(fù)面印象，是促成其在中國(guó)內(nèi)地推出廣告的動(dòng)因。

　　“別人問(wèn)我們的員工（在哪里工作），他們回答說(shuō)，幫安利打工，（心里卻）覺(jué)得很沒(méi)有面子。”鄭李錦芬感到心痛，她急于將聲譽(yù)扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，讓員工們重新充滿自豪感。“最快速的辦法就是，研究如何能在最短時(shí)間內(nèi)，用最有效的辦法將正確和準(zhǔn)確的信息傳播出去。”

　　“有些放棄了，有些保留了。”回顧15年在華發(fā)展歷程，鄭李錦芬說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力和基本的經(jīng)營(yíng)理念以及銷售隊(duì)伍與直銷人員的伙伴關(guān)系，都被保留下來(lái)。

　　數(shù)十萬(wàn)的直銷人員隊(duì)伍，對(duì)這個(gè)公司而言，是一種責(zé)任。“我反對(duì)過(guò)度熱情的營(yíng)銷。”在一次采訪中，鄭李錦芬直言。

　　“我們首先要明確什么可以做，什么不可以做。”鄭李錦芬要求安利營(yíng)銷人員不能有直銷業(yè)的通病，拒絕夸大宣傳和偶像崇拜。此外，教育學(xué)習(xí) 、定期溝通、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等都被明確下來(lái)。

　　安利中國(guó)在全球范圍內(nèi)第一個(gè)設(shè)立人員學(xué)習(xí) 教育中心，現(xiàn)在，美國(guó)總部也在研究如何將經(jīng)驗(yàn)推廣出去，計(jì)劃設(shè)置的很多課程，都來(lái)源于中國(guó)案例。

　　八年前，鄭李錦芬開(kāi)始學(xué)粵劇，早前疲憊時(shí)，她最好的放松方式是睡覺(jué)，現(xiàn)在變成了唱粵劇。那些跟隨她多年的部下，以前從她那里獲得的是工作上的鼓勵(lì)，而今，則更多的是一種與世界平和相處，與工作平和相處的哲學(xué)。

　　“最出色的就是隊(duì)伍組合起來(lái)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。”鄭李錦芬說(shuō)，自己最大的優(yōu)勢(shì)就是知道不足，所以就在每個(gè)領(lǐng)域和每一個(gè)范疇中找一個(gè)比自己能干得多的、才干更出色的人負(fù)責(zé)。“我在中間做服務(wù)，為他們提供服務(wù)，幫助他們協(xié)調(diào)，使他們的目標(biāo)達(dá)成得更好。”