捕捉中國式漸變中的市場機會

　　從旭日升冰紅茶開始，飲料工業的內在文化成分已經開始發生了潛移默化的中國式轉變，直至近些年康師傅茶飲料的不斷深入發展，中國飲料已經拉開了以西方工業技術為基礎，以中國本土文化資源為核心營銷競爭手段的市場大幕。天然、營養、健康在飲料業已成趨勢，雖然目前唱主角的依然是果汁、水等產品，如九龍齋等以傳統中醫為基礎的中國式飲料真正成為主流尚需時日。但其作為潛力藍籌股卻是毋庸置疑的。且不說九龍齋和王老吉已經形成了一北一南兩大勢力，僅從終端看，還有相當多的中國式飲料悄然上架，如秋梨膏；另外還有相當多的產品在舊有產品形態中紛紛加入了有中醫藥功能的原料作為新的訴求點，如康師傅的部分茶飲就加入了蜂蜜，如屈臣氏在汽水中加入了姜；事實上，作為中國傳統資源的中醫藥在飲料業的應用絕不僅限于國內企業，2009年年初，飲料大鱷可口可樂等六家國際組織先后與中國中醫科學院簽訂框架協議，雙方將聯手開發飲料。而這在可口可樂還是首次與外國科研機構聯手開發飲料。可口可樂的老對手百事可樂同樣在2009年開發出了以滋補、養生概念為核心的草本可樂作為其碳酸飲料外的重點產品在部分地區上市，同時，百事還宣布，在2009到2012年間，將投資10億美元用于非碳酸飲料的開發。

　　至此，以中國傳統文化為基礎，以中醫藥為核心的飲料中國式漸變元素以各種形式出現在飲料產品中。相信，經過經濟危機，隨著中國經濟的堅挺和進一步走強，飲料業的中國式漸變已經不可避免。所以，從內在把握飲料中國式漸變的特征、趨勢以及問題，將有助于飲料企業準確設置產品市場潛在增長點，完成品牌的戰略布局。

　　四大特點從目前市場實際看，要保證飲料中國式漸變的順利實施和良性向前，除卻宏觀環境等不可抗因素，從企業來說，至少要把握產品泛功能化、營銷產業化、產業品牌化和品牌國際化四大環節。

　　產品泛功能化。所謂泛功能，是因為其本身和功能化有一定區別。紅牛因為太具有功能性，所以長期以來爭議不斷，在一定程度上影響了消費者的信任度。相對來說，飲料中國式漸變因為以中醫藥為依托，所以有功能。但由于強調調節，故而不具備治病救人的功能。王老吉的夏枯草事件之所以飽受爭議，就在于其功能性引來的負面效應；而其能從兩廣走出，功勞也在于訴求“怕上火”而不是“瀉火”這樣一個泛功能上。

　　因此，能在飲料中國式漸變中取得成功的企業通常都是首先能在功能訴求上把握好的企業。如念慈庵，其只訴求潤喉，而不訴求治療咽喉疾病，同時，還通過用黃健翔做形象代言人巧妙地把功能性潛在其中。早期的露露同樣是通過許晴等代言人完成了其訴求，相反，直接訴求養顏的美顏坊同樣是杏仁原料，消費者也知道杏仁的功效，但對其并沒有足夠的信任。

　　所以，在一定意義上，泛功能是飲料品類內的本質要求，其一方面要求功能，另一方面又要在一定程度上抵消功能。

　　但從產業看，隨著飲料業的成熟，也隨著三鹿事件對消費者覺醒的推動作用，未來任何一個產業的競爭主體都絕不僅僅取決于某一點，而是來自鏈條，所以，飲料中國式漸變的第二個特點同樣是要求營銷產業化。

　　從整體看，產業化從上游的原料到下游的營銷同等重要。單就當前，原料具有重要意義。在完全成熟的市場，原料已經直接關系品牌的信譽度。如近期農夫山泉繼蒙牛、伊利后也發起了尋找源頭的活動，在一定意義上是應付水源門的無奈之舉，但在另一種意義上，也只有完成原料的夯實，其產業鏈才更健康。

　　在這方面，朱新禮似乎更有先見之明。其在匯源地位尚未完全動搖之時已經表明他更對上游產業感興趣，足以說明其已經窺知原料對于普遍營銷過度的中國品牌的未來意義。

　　所以，誰提前樹立產業化意識，搶占產業上游市場，誰就能在未來的競爭中占據先發制人的優勢。

　　畢竟，飲料不是個藍海產業。無論九龍齋、王老吉，還是百事、可口可樂，都是市場的一線品牌。因此，可以預見，中國式漸變的力量一旦積蓄到一定程度，競爭將在大品牌之間白熱化。故而，有否強大的品牌能力直接關系在一個新市場機會中能否有自己的地位。

　　也正因此，國際品牌如可口可樂、百事等對市場的全面性滲透布局，在一定程度上直接考驗中國品牌的國際化能力。

　　所謂國際化能力，就是按照國際標準運作品牌的能力。如康師傅，在國內品牌中應該是首屈一指的。但近日在其模仿國際品牌開展的“再來一瓶”促銷活動中，相當部分地區消費者遇到了經銷商不給兌獎的現象。不管最終原因是經銷商和廠商在哪個環節沒協調好，但都暴露了國內品牌在實際市場運作中的軟肋。

　　不把短板補上，不從整體認識把握市場，縱然是中國式漸變，但未必最終的贏家就是中國品牌。

　　兩大趨勢企業本身要切實根據自己的實際狀況加油充電，完成自己的競爭體系構建。中國企業目前有兩大趨勢，也或者說是機會。

　　首先是專業化分工。這對中小企業尤其適用。中國的中醫藥資源目前還處在不充分運用的狀態。這在一定程度上為中小企業創造了機會。在百事研發出草本以后，如果中小企業同樣跟進，很難取得競爭勝利，在這種情況下，只有充分分析自己優勢，專業分工才有可能崛起。東君乳業（禹城）有限公司開發的棗潤系列飲料在這方面就給了同類企業啟示。同樣的滋補功能，其不和成熟產品競爭。而是充分發揮紅棗補血的中醫概念，定位在女性市場，同時精細渠道運作，在運作KA、商超渠道的同時，大力度拓展如美容院、女性會所、餐飲酒店等特殊渠道，在部分市場取得了良好效果。

　　而對于目前已經完成全國布局的企業，要在中國式漸變中進一步做大做強，要正視現實，下沉品牌，精耕細作市場一線。可口可樂的成功建立在基層人員年復一年日復一日對終端的維護中，僅僅一場大型活動就暴露弊端的品牌，一旦展開強大的鏈條式競爭，戰勝對手的可能性微乎其微！

　　現存問題中國飲料業在目前的市場運作中還存在一些問題。

　　如江蘇某知名企業出品的玉米汁飲料。企業本想通過玉米是粗糧的優勢，打保健牌。但產品喝進嘴以后，感覺黏糊糊的，反而需要再喝點飲料往下送。

　　飲料的本質是解渴的，雖然該品牌加入了一些營養等附加價值，但把本質屬性丟到了一邊，這樣的品牌毫無疑問不可能成功。

　　另外，九龍齋本身的推廣也能給企業一些啟示。2007年在燕京初推九龍齋時，其訴求是更酸一點，也就是說其表現的是酸梅湯的解暑屬性，強調的是更好。但后來經過市場詳細分析，發現其無論在解渴還是運動等諸多領域都無法和可樂等競爭對手競爭，于是才改變訴求策略，命中可樂等飲料有氣容易飽脹等缺點和在餐飲市場不強的弱點，重新規劃，開始訴求“解油膩”，也正是從這時，九龍齋才正式進入公眾視野。

　　而這，或許正是企業在中國式漸變能立于不敗之地的法門：系統配置，并從根本上認識自己！（作者為方圓品牌機構總經理，品牌營銷專家）