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      2013年10月03日       
    推薦學(xué)習(xí): 國(guó)醫(yī)大師張伯禮院士領(lǐng)銜,以及國(guó)家衛(wèi)健委專家、中醫(yī)藥管理局和中醫(yī)藥協(xié)會(huì)權(quán)威、行業(yè)標(biāo)桿同仁堂共同給大家?guī)碇嗅t(yī)藥領(lǐng)域的饕餮盛宴賦能中醫(yī)產(chǎn)業(yè),助力健康中國(guó)。歡迎加入中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)航計(jì)劃>>

    戴爾直銷徹底走下了神壇。

    雖然任何一種 銷售 模式都會(huì)存在極限和邊際,可為什么戴爾直銷只是進(jìn)入新興市場(chǎng)較短的時(shí)間就觸到了“天花板”?在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來的直銷模式為何沒有在新興市場(chǎng)發(fā)揮出強(qiáng)大的作用力?在歐美國(guó)家,戴爾直銷的問題癥結(jié)又在哪里?

    通過對(duì)戴爾直銷模式的深度分析,本文從 市場(chǎng) 營(yíng)銷 角度提出了戴爾直銷模式的六大弊癥。

    戴爾直銷模式的六大弊癥

    眾所周知,戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于:第一,快速反應(yīng),按需生產(chǎn),強(qiáng)大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系;第二,強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力和先進(jìn)的信息化管理技術(shù);第三,優(yōu)秀的客戶服務(wù),強(qiáng)大的呼叫中心服務(wù);第四,強(qiáng)大而高效的 供應(yīng)鏈 ;第五,低成本和價(jià)格戰(zhàn)。

    正是這五種因素的完美結(jié)合,使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。

    然而,戴爾直銷模式在新興國(guó)家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國(guó)、印度等國(guó)家,戴爾的市場(chǎng)份額一直不理想。在中國(guó)、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場(chǎng),戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示,截至2005年底,聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為17.6%,惠普為10%,而戴爾為9.9%。而惠普計(jì)劃2006年亞太區(qū)PC銷量增長(zhǎng)率將達(dá)到20%左右,是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長(zhǎng)預(yù)期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。

    即使在美國(guó)本土,越來越多的人也更傾向于到商店購(gòu)買計(jì)算機(jī),這使得惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了更多的銷售。

    而戴爾的客戶服務(wù)和價(jià)格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績(jī)?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務(wù)方面的硬傷,而使戴爾事倍功半。

    惠普、聯(lián)想也不斷推出價(jià)格相同甚至更低的產(chǎn)品,從而擠壓著戴爾的市場(chǎng)份額。

    忽視或者不熟悉發(fā)展中國(guó)家商業(yè)文化,本土化觀念落后。

    戴爾試圖在全世界每一個(gè)國(guó)家推廣應(yīng)用其直銷模式占據(jù)最大的市場(chǎng)份額,在戴爾眼中,其直銷模式是放之四海而皆準(zhǔn)的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對(duì)于不同國(guó)家市場(chǎng)形態(tài)、商業(yè)文化的認(rèn)真分析和接受。戴爾簡(jiǎn)單地認(rèn)為國(guó)際化就是統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為,卻全然忘記了本土化的重要性??梢哉f,固執(zhí)的國(guó)際化使得戴爾失去了對(duì)不同國(guó)家市場(chǎng)的差異化營(yíng)銷。事實(shí)證明,再先進(jìn)的模式也需要本地化適應(yīng)。

    比如印度就是一個(gè)例子。印度電腦市場(chǎng)被譽(yù)為全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng),分析人士認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)正處于井噴時(shí)期。從2005年3月到2006年3月一年中,印度市場(chǎng)共銷售了460萬(wàn)臺(tái)電腦,較之前一年激增30%,其中,筆記本電腦的銷量增長(zhǎng)了168%。占據(jù)印度市場(chǎng)18%份額的惠普成為絕對(duì)的霸主,此外是印度當(dāng)?shù)氐钠放?HCL Infosystems和聯(lián)想集團(tuán),分別占據(jù)14%和9%的市場(chǎng)份額。

    據(jù)預(yù)測(cè),到2010年,印度的個(gè)人電腦保有量將由目前的790萬(wàn)臺(tái)增至7800萬(wàn)臺(tái),但大多數(shù)印度人都上不了網(wǎng),甚至連電腦都知之甚少,印度許多農(nóng)村地區(qū)不通電話。顯然,在這個(gè)“黃金市場(chǎng)”里,戴爾的直銷很難發(fā)揮出它在美國(guó)市場(chǎng)的威力。

    在新興國(guó)家中,更多的購(gòu)買消費(fèi)行為尤其是個(gè)人計(jì)算機(jī)這樣的大宗消費(fèi)是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的,來自于企業(yè)對(duì)于用戶長(zhǎng)期持續(xù)的關(guān)系維護(hù)和用戶對(duì)企業(yè)信譽(yù)的認(rèn)可,尤其是在一些新興國(guó)家的中小城市和鄉(xiāng)村更是這樣。中國(guó)的二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者也同樣更傾向于向他們熟悉的、感覺親切的商家購(gòu)買個(gè)人計(jì)算機(jī)。

    在這方面,戴爾直銷無力突圍。

    以高高在上的姿態(tài)對(duì)待用戶需求和投訴。

    戴爾的服務(wù)經(jīng)常被用戶投訴已經(jīng)不是新聞了,由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在銷售人員管理上缺乏人性化以及過度追求業(yè)績(jī)和快速擴(kuò)張,戴爾內(nèi)部員工流失率很高,內(nèi)部配套管理難以跟上也導(dǎo)致一些員工的急功近利,這使得用戶向戴爾表述需求和投訴時(shí)往往遇到的是銷售人員高高在上的態(tài)度,這使得用戶對(duì)戴爾直銷產(chǎn)生了質(zhì)疑。

    長(zhǎng)期以來,注重成本效率一直是戴爾的核心戰(zhàn)略。直銷模式使戴爾避免了向 零售 店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本,但這些措施也疏遠(yuǎn)了戴爾與客戶的關(guān)系。美國(guó)有些人甚至認(rèn)為,戴爾實(shí)際上并非客戶至上,而是客戶“至后”。為削減成本,戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關(guān)的故障,并決定由設(shè)在美國(guó)之外的呼叫中心來處理越來越多的美國(guó)客戶所遇到的問題。這使得美國(guó)本土的用戶也對(duì)戴爾產(chǎn)生了不滿。

    輕視和消極對(duì)待經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商。

    在新興國(guó)家中,經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商是功不可沒的、非常重要的計(jì)算機(jī)渠道,尤其是在面對(duì)政府、事業(yè)機(jī)構(gòu)、大中型企業(yè)時(shí)。在一些國(guó)家,傳統(tǒng)的商業(yè)關(guān)系是長(zhǎng)期相互信賴的結(jié)果,是長(zhǎng)期關(guān)系投資的結(jié)果。

    而戴爾在進(jìn)入一些國(guó)家初期卻完全漠視經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的存在,更對(duì)它們的需求不與理會(huì)。對(duì)于戴爾而言,是不需要渠道的,直銷就是直接將產(chǎn)品銷售到最終用戶手中。所以,戴爾在很長(zhǎng)時(shí)期都不公開承認(rèn)經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的采購(gòu)行為,更談不上技術(shù)支持和銷售支持,并且還出現(xiàn)了一些與經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商的法律訴訟事件。

    而這顯然最終是對(duì)戴爾不利的。

    服務(wù)品質(zhì)難以符合用戶對(duì)國(guó)際化企業(yè)的期望。

    對(duì)于那些購(gòu)買戴爾計(jì)算機(jī)等產(chǎn)品的用戶而言,跨國(guó)企業(yè)巨頭的服務(wù)是所期盼的核心之一。然而,戴爾在服務(wù)上的落后使得用戶的期望落了空。顯然由于銷售人員和服務(wù)人員的壓力過大、由于縮減成本造成的人手不足,造成了溝通不暢、服務(wù)不及時(shí)、服務(wù)難以保證等等品質(zhì)短缺問題產(chǎn)生。

    而且,新興國(guó)家市場(chǎng)的用戶對(duì)于戴爾呼叫中心的售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)模式抱有不信任的態(tài)度,這也使得戴爾無法進(jìn)一步拓展個(gè)人用戶和中小企業(yè)市場(chǎng)。

    直銷無法解決用戶對(duì)銷售企業(yè)誠(chéng)信、陌生的疑問,流失了大量潛在用戶。

    由于戴爾在中國(guó)沒有形成良好的 企業(yè)文化 ,戴爾銷售人員流動(dòng)性非常大,不時(shí)發(fā)生的客戶經(jīng)理“一錘子買賣”的短視行為,讓戴爾這個(gè)“國(guó)際品牌”的成色日趨褪色。聯(lián)想的一位銷售人員說到:“以前客戶可以接受戴爾的產(chǎn)品價(jià)格比我們高幾個(gè)點(diǎn),但現(xiàn)在價(jià)格差距已經(jīng)完全不存在了。”

    品牌形象冷漠,缺乏生動(dòng)感和親切感。

    作為一家國(guó)際化的跨國(guó)IT巨頭,戴爾在發(fā)達(dá)國(guó)家的形象是不錯(cuò)的。但是在新興國(guó)家,戴爾的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。

    戴爾很少進(jìn)行社會(huì)公關(guān)活動(dòng),也很少參與社會(huì)性的公益活動(dòng),而其廣告形式也十分單一,一貫以高科技化的跨國(guó)企業(yè)形象出現(xiàn),缺乏與社會(huì)大眾的溝通和形象宣傳。也許因?yàn)槭沁^于美國(guó)化,使得戴爾沒有放下架子積極參與到新興國(guó)家的社會(huì)活動(dòng)中去。這種在社會(huì)活動(dòng)的不作為,自然使人們更多的認(rèn)為戴爾只是一家關(guān)心產(chǎn)品銷售、關(guān)心利潤(rùn)的企業(yè),從而很難建立起對(duì)戴爾的親切感和好感。

    反觀其它一些世界級(jí)的企業(yè),紛紛通過各種形式加強(qiáng)對(duì)投資國(guó)或業(yè)務(wù)國(guó)的社會(huì)性公關(guān),贊助文化性、社會(huì)性的公益活動(dòng),大力傳播企業(yè)對(duì)所在國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的價(jià)值和貢獻(xiàn),從而融入到所在國(guó)的文化之中。

    說到底,戴爾是抱著美國(guó)跨國(guó)巨頭的優(yōu)越感進(jìn)入新興國(guó)家市場(chǎng)的,卻忘記了尊敬不同國(guó)家文化和獲得所在國(guó)社會(huì)尊敬的重要性。

    缺乏創(chuàng)新,頑固保守。

    戴爾是依靠創(chuàng)新成功的,然而在直銷模式發(fā)展成熟之后就成為了T界最缺乏創(chuàng)新的企業(yè)之一。戴爾的產(chǎn)品一直沿用著一成不變的模子,無論從外觀、設(shè)計(jì)還是構(gòu)造、性能,都穩(wěn)重有余而新鮮不足,面對(duì)用戶對(duì)于IT產(chǎn)品時(shí)尚化、個(gè)性化、潮流化、娛樂化、纖細(xì)化、輕薄化的消費(fèi)趨勢(shì)一直不聞不問。聯(lián)想總經(jīng)理劉軍對(duì)此有過犀利的剖析,“戴爾的弱點(diǎn)是缺乏創(chuàng)新,在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新設(shè)計(jì)的新時(shí)期,將會(huì)遇到發(fā)展的障礙。此外,直銷模式只適合部分客戶,以中國(guó)市場(chǎng)為例,戴爾在家庭企業(yè)、證券市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳,不能滿足這部分客戶需求。在日本、韓國(guó)、印度的國(guó)家,戴爾也表現(xiàn)出了水土不服,因?yàn)橐坏┐鳡栭_始講客戶群擴(kuò)展到中小客戶,他的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)飛速地提高。”

    缺乏了創(chuàng)新精神的戴爾被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過,自然并不奇怪。

     

    在美國(guó),戴爾擁有33.1%的市場(chǎng)份額,惠普以19.4%的份額稱霸歐洲市 場(chǎng),新聯(lián)想則以19.4%的相同數(shù)字領(lǐng)先于亞洲。三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各有自己的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)。從地域上講,中國(guó)成為全球PC戰(zhàn)略焦點(diǎn)市場(chǎng),得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,在全球PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)的同時(shí),中國(guó)PC增長(zhǎng)依然保持了驕人的增長(zhǎng)速度,中國(guó)已經(jīng)成為繼美國(guó)之后的全球第二大PC市場(chǎng),并將從2001年到2008年保持11.5%的復(fù)合增長(zhǎng)率,是美國(guó)、歐洲同期的兩倍,是日本的15倍。作為增長(zhǎng)最快的市場(chǎng),中國(guó)成為各PC廠商的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn),而戴爾在中國(guó)經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)后由于各種不利因素和營(yíng)銷模式問題已經(jīng)觸摸到了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的天花板。如果在中國(guó)不能進(jìn)一步穩(wěn)固市場(chǎng)份額和提高業(yè)績(jī),戴爾的全球業(yè)績(jī)顯然會(huì)受到極大影響。

    現(xiàn)在,

    戴爾直銷徹底走下了神壇。

    雖然任何一種銷售模式都會(huì)存在極限和邊際,可為什么戴爾直銷只是進(jìn)入新興市場(chǎng)較短的時(shí)間就觸到了“天花板”?在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來的直銷模式為何沒有在新興市場(chǎng)發(fā)揮出強(qiáng)大的作用力?在歐美國(guó)家,戴爾直銷的問題癥結(jié)又在哪里?

    通過對(duì)戴爾直銷模式的深度分析,本文從市場(chǎng)營(yíng)銷角度提出了戴爾直銷模式的六大弊癥。

    戴爾直銷模式的六大弊癥

    眾所周知,戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于:第一,快速反應(yīng),按需生產(chǎn),強(qiáng)大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系;第二,強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力和先進(jìn)的信息化管理技術(shù);第三,優(yōu)秀的客戶服務(wù),強(qiáng)大的呼叫中心服務(wù);第四,強(qiáng)大而高效的供應(yīng)鏈;第五,低成本和價(jià)格戰(zhàn)。

    正是這五種因素的完美結(jié)合,使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。

    然而,戴爾直銷模式在新興國(guó)家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國(guó)、印度等國(guó)家,戴爾的市場(chǎng)份額一直不理想。在中國(guó)、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場(chǎng),戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示,截至2005年底,聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為17.6%,惠普為10%,而戴爾為9.9%。而惠普計(jì)劃2006年亞太區(qū)PC銷量增長(zhǎng)率將達(dá)到20%左右,是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長(zhǎng)預(yù)期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。

    即使在美國(guó)本土,越來越多的人也更傾向于到商店購(gòu)買計(jì)算機(jī),這使得惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了更多的銷售。

    而戴爾的客戶服務(wù)和價(jià)格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績(jī)?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務(wù)方面的硬傷,而使戴爾事倍功半。

    惠普、聯(lián)想也不斷推出價(jià)格相同甚至更低的產(chǎn)品,從而擠壓著戴爾的市場(chǎng)份額。

    忽視或者不熟悉發(fā)展中國(guó)家商業(yè)文化,本土化觀念落后。

    戴爾試圖在全世界每一個(gè)國(guó)家推廣應(yīng)用其直銷模式占據(jù)最大的市場(chǎng)份額,在戴爾眼中,其直銷模式是放之四海而皆準(zhǔn)的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對(duì)于不同國(guó)家市場(chǎng)形態(tài)、商業(yè)文化的認(rèn)真分析和接受。戴爾簡(jiǎn)單地認(rèn)為國(guó)際化就是統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為,卻全然忘記了本土化的重要性。可以說,固執(zhí)的國(guó)際化使得戴爾失去了對(duì)不同國(guó)家市場(chǎng)的差異化營(yíng)銷。事實(shí)證明,再先進(jìn)的模式也需要本地化適應(yīng)。

    比如印度就是一個(gè)例子。印度電腦市場(chǎng)被譽(yù)為全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng),分析人士認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)正處于井噴時(shí)期。從2005年3月到2006年3月一年中,印度市場(chǎng)共銷售了460萬(wàn)臺(tái)電腦,較之前一年激增30%,其中,筆記本電腦的銷量增長(zhǎng)了168%。占據(jù)印度市場(chǎng)18%份額的惠普成為絕對(duì)的霸主,此外是印度當(dāng)?shù)氐钠放?HCL Infosystems和聯(lián)想集團(tuán),分別占據(jù)14%和9%的市場(chǎng)份額。

    據(jù)預(yù)測(cè),到2010年,印度的個(gè)人電腦保有量將由目前的790萬(wàn)臺(tái)增至7800萬(wàn)臺(tái),但大多數(shù)印度人都上不了網(wǎng),甚至連電腦都知之甚少,印度許多農(nóng)村地區(qū)不通電話。顯然,在這個(gè)“黃金市場(chǎng)”里,戴爾的直銷很難發(fā)揮出它在美國(guó)市場(chǎng)的威力。

    在新興國(guó)家中,更多的購(gòu)買消費(fèi)行為尤其是個(gè)人計(jì)算機(jī)這樣的大宗消費(fèi)是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的,來自于企業(yè)對(duì)于用戶長(zhǎng)期持續(xù)的關(guān)系維護(hù)和用戶對(duì)企業(yè)信譽(yù)的認(rèn)可,尤其是在一些新興國(guó)家的中小城市和鄉(xiāng)村更是這樣。中國(guó)的二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者也同樣更傾向于向他們熟悉的、感覺親切的商家購(gòu)買個(gè)人計(jì)算機(jī)。

    在這方面,戴爾直銷無力突圍。

    以高高在上的姿態(tài)對(duì)待用戶需求和投訴。

    戴爾的服務(wù)經(jīng)常被用戶投訴已經(jīng)不是新聞了,由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在銷售人員管理上缺乏人性化以及過度追求業(yè)績(jī)和快速擴(kuò)張,戴爾內(nèi)部員工流失率很高,內(nèi)部配套管理難以跟上也導(dǎo)致一些員工的急功近利,這使得用戶向戴爾表述需求和投訴時(shí)往往遇到的是銷售人員高高在上的態(tài)度,這使得用戶對(duì)戴爾直銷產(chǎn)生了質(zhì)疑。

    長(zhǎng)期以來,注重成本效率一直是戴爾的核心戰(zhàn)略。直銷模式使戴爾避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本,但這些措施也疏遠(yuǎn)了戴爾與客戶的關(guān)系。美國(guó)有些人甚至認(rèn)為,戴爾實(shí)際上并非客戶至上,而是客戶“至后”。為削減成本,戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關(guān)的故障,并決定由設(shè)在美國(guó)之外的呼叫中心來處理越來越多的美國(guó)客戶所遇到的問題。這使得美國(guó)本土的用戶也對(duì)戴爾產(chǎn)生了不滿。

    輕視和消極對(duì)待經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商。

    在新興國(guó)家中,經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商是功不可沒的、非常重要的計(jì)算機(jī)渠道,尤其是在面對(duì)政府、事業(yè)機(jī)構(gòu)、大中型企業(yè)時(shí)。在一些國(guó)家,傳統(tǒng)的商業(yè)關(guān)系是長(zhǎng)期相互信賴的結(jié)果,是長(zhǎng)期關(guān)系投資的結(jié)果。

    而戴爾在進(jìn)入一些國(guó)家初期卻完全漠視經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的存在,更對(duì)它們的需求不與理會(huì)。對(duì)于戴爾而言,是不需要渠道的,直銷就是直接將產(chǎn)品銷售到最終用戶手中。所以,戴爾在很長(zhǎng)時(shí)期都不公開承認(rèn)經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的采購(gòu)行為,更談不上技術(shù)支持和銷售支持,并且還出現(xiàn)了一些與經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商的法律訴訟事件。

    而這顯然最終是對(duì)戴爾不利的。

    服務(wù)品質(zhì)難以符合用戶對(duì)國(guó)際化企業(yè)的期望。

    對(duì)于那些購(gòu)買戴爾計(jì)算機(jī)等產(chǎn)品的用戶而言,跨國(guó)企業(yè)巨頭的服務(wù)是所期盼的核心之一。然而,戴爾在服務(wù)上的落后使得用戶的期望落了空。顯然由于銷售人員和服務(wù)人員的壓力過大、由于縮減成本造成的人手不足,造成了溝通不暢、服務(wù)不及時(shí)、服務(wù)難以保證等等品質(zhì)短缺問題產(chǎn)生。

    而且,新興國(guó)家市場(chǎng)的用戶對(duì)于戴爾呼叫中心的售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)模式抱有不信任的態(tài)度,這也使得戴爾無法進(jìn)一步拓展個(gè)人用戶和中小企業(yè)市場(chǎng)。

    直銷無法解決用戶對(duì)銷售企業(yè)誠(chéng)信、陌生的疑問,流失了大量潛在用戶。

    由于戴爾在中國(guó)沒有形成良好的企業(yè)文化,戴爾銷售人員流動(dòng)性非常大,不時(shí)發(fā)生的客戶經(jīng)理“一錘子買賣”的短視行為,讓戴爾這個(gè)“國(guó)際品牌”的成色日趨褪色。聯(lián)想的一位銷售人員說到:“以前客戶可以接受戴爾的產(chǎn)品價(jià)格比我們高幾個(gè)點(diǎn),但現(xiàn)在價(jià)格差距已經(jīng)完全不存在了。”

    品牌形象冷漠,缺乏生動(dòng)感和親切感。

    作為一家國(guó)際化的跨國(guó)IT巨頭,戴爾在發(fā)達(dá)國(guó)家的形象是不錯(cuò)的。但是在新興國(guó)家,戴爾的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。

    戴爾很少進(jìn)行社會(huì)公關(guān)活動(dòng),也很少參與社會(huì)性的公益活動(dòng),而其廣告形式也十分單一,一貫以高科技化的跨國(guó)企業(yè)形象出現(xiàn),缺乏與社會(huì)大眾的溝通和形象宣傳。也許因?yàn)槭沁^于美國(guó)化,使得戴爾沒有放下架子積極參與到新興國(guó)家的社會(huì)活動(dòng)中去。這種在社會(huì)活動(dòng)的不作為,自然使人們更多的認(rèn)為戴爾只是一家關(guān)心產(chǎn)品銷售、關(guān)心利潤(rùn)的企業(yè),從而很難建立起對(duì)戴爾的親切感和好感。

    反觀其它一些世界級(jí)的企業(yè),紛紛通過各種形式加強(qiáng)對(duì)投資國(guó)或業(yè)務(wù)國(guó)的社會(huì)性公關(guān),贊助文化性、社會(huì)性的公益活動(dòng),大力傳播企業(yè)對(duì)所在國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的價(jià)值和貢獻(xiàn),從而融入到所在國(guó)的文化之中。

    說到底,戴爾是抱著美國(guó)跨國(guó)巨頭的優(yōu)越感進(jìn)入新興國(guó)家市場(chǎng)的,卻忘記了尊敬不同國(guó)家文化和獲得所在國(guó)社會(huì)尊敬的重要性。

    缺乏創(chuàng)新,頑固保守。

    戴爾是依靠創(chuàng)新成功的,然而在直銷模式發(fā)展成熟之后就成為了T界最缺乏創(chuàng)新的企業(yè)之一。戴爾的產(chǎn)品一直沿用著一成不變的模子,無論從外觀、設(shè)計(jì)還是構(gòu)造、性能,都穩(wěn)重有余而新鮮不足,面對(duì)用戶對(duì)于IT產(chǎn)品時(shí)尚化、個(gè)性化、潮流化、娛樂化、纖細(xì)化、輕薄化的消費(fèi)趨勢(shì)一直不聞不問。聯(lián)想總經(jīng)理劉軍對(duì)此有過犀利的剖析,“戴爾的弱點(diǎn)是缺乏創(chuàng)新,在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新設(shè)計(jì)的新時(shí)期,將會(huì)遇到發(fā)展的障礙。此外,直銷模式只適合部分客戶,以中國(guó)市場(chǎng)為例,戴爾在家庭企業(yè)、證券市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳,不能滿足這部分客戶需求。在日本、韓國(guó)、印度的國(guó)家,戴爾也表現(xiàn)出了水土不服,因?yàn)橐坏┐鳡栭_始講客戶群擴(kuò)展到中小客戶,他的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)飛速地提高。”

    缺乏了創(chuàng)新精神的戴爾被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過,自然并不奇怪。

     

    在美國(guó),戴爾擁有33.1%的市場(chǎng)份額,惠普以19.4%的份額稱霸歐洲市 場(chǎng),新聯(lián)想則以19.4%的相同數(shù)字領(lǐng)先于亞洲。三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各有自己的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)。從地域上講,中國(guó)成為全球PC戰(zhàn)略焦點(diǎn)市場(chǎng),得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,在全球PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)的同時(shí),中國(guó)PC增長(zhǎng)依然保持了驕人的增長(zhǎng)速度,中國(guó)已經(jīng)成為繼美國(guó)之后的全球第二大PC市場(chǎng),并將從2001年到2008年保持11.5%的復(fù)合增長(zhǎng)率,是美國(guó)、歐洲同期的兩倍,是日本的15倍。作為增長(zhǎng)最快的市場(chǎng),中國(guó)成為各PC廠商的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn),而戴爾在中國(guó)經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)后由于各種不利因素和營(yíng)銷模式問題已經(jīng)觸摸到了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的天花板。如果在中國(guó)不能進(jìn)一步穩(wěn)固市場(chǎng)份額和提高業(yè)績(jī),戴爾的全球業(yè)績(jī)顯然會(huì)受到極大影響。

    現(xiàn)在,戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的拓展已經(jīng)進(jìn)入了與中國(guó)頭號(hào)個(gè)人電腦生產(chǎn)商聯(lián)想攤牌的階段。聯(lián)想的個(gè)人電腦銷售量在中國(guó)市場(chǎng)位居首席,市場(chǎng)占有率達(dá)到25%。中國(guó)現(xiàn)在不僅是世界上增長(zhǎng)最快的個(gè)人電腦市場(chǎng),而且市場(chǎng)規(guī)模也僅次于美國(guó)。戴爾和聯(lián)想對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的控制權(quán)之爭(zhēng)對(duì)個(gè)人電腦業(yè)的影響至關(guān)重要。

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    戴爾(Dell),是一家總部位于美國(guó)德克薩斯州朗德羅克的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè),由邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售家用以及辦公室電腦而聞名,不過它同時(shí)也涉足高端電腦市場(chǎng),生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。……
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    隨機(jī)讀管理故事:《阿氏實(shí)驗(yàn)》
    半個(gè)世紀(jì)以前,心理學(xué)家所羅門·阿氏有過一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn),并且從此后不斷被人們效仿。

    這個(gè)實(shí)驗(yàn)由8個(gè)人來共同完成。實(shí)驗(yàn)者請(qǐng)這8個(gè)隨意選擇的實(shí)驗(yàn)對(duì)象,集中在同一個(gè)房間里,然后向他們展示一張劃有四條垂直線段的卡片,并要求每個(gè)實(shí)驗(yàn)對(duì)象依次分辨出,右邊的三根線段中,哪一根線段與第一根線段長(zhǎng)度相同。

    其實(shí),在8個(gè)測(cè)試對(duì)象中有7名在實(shí)驗(yàn)之前已經(jīng)被安排串通好,他們都毫不猶豫地選擇了最右邊那根線段與第一根等長(zhǎng)。但實(shí)際上,他們的選擇是錯(cuò)誤的。而最后一名實(shí)驗(yàn)對(duì)象就要面臨這樣的抉擇;是茍同于其他7個(gè)人的選擇,宣布他明知是錯(cuò)誤的結(jié)果,還是提出與眾人不同的答案。

    通過這樣的幾組試驗(yàn),有3∕4的人都至少一次放棄了正確的答案去選擇了大多數(shù)人選擇的錯(cuò)誤結(jié)論。

    管理故事哲理

    德國(guó)哲學(xué)家弗蘭德里克·尼采發(fā)現(xiàn):人們更愿意相信被別人認(rèn)定的事物。這就是人們常說的從眾心理。人們?cè)趯?duì)一件事物做判斷時(shí),往往會(huì)受外界的影響。而優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該具備抵御這種隨他性的能力,從而進(jìn)行獨(dú)立思考。

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