今年7月2日，樂友宣布從德意志銀行、永威投資等國際金融機構融資3700萬美元，并成為國內母嬰用品行業融資總額最高的連鎖公司。樂友1999年成立，可謂行業先行者。最早它以電子商務起家，在因互聯網泡沫破滅而幾近夭折后，經歷了開設實體店、印制目錄等多種形式探索，最終確定了“網站+目錄+專賣店”三位一體的運行模式。目前，樂友在 北京 、天津、西安、沈陽4個城市開設了60家直營店，共擁有100多萬會員，每兩個月發行一次80萬冊的直投郵購目錄。
核心：三位一體良性互動
樂友采用“網站+目錄+專賣店”三位一體形式，也是多次探索后形成的。
在21世紀初的互聯網大潮下，樂友2000年正式上線，并贏得了高盛、中經合聯合投入的第一輪340萬美元融資。不過，互聯網高燒退去，電子商務進入寒冬。現任樂友COO的龔定宇甚至在2001年“棄”樂友而去，出任微軟大中華區戰略投資和規劃部總經理，將同是創始人的夫人胡超留在樂友獨立支撐。在互聯網嚴寒下，作為年輕媽媽中的一員，胡超憑著
女性
的感覺，第一次開了一家90平米的小店。到了2004年，
他們又開了第二家店。這兩家店的經營很一般，并沒有什么特色，只能勉強打平。為了招徠顧客，樂友的實體店開始印刷宣傳紙，在街邊散發給路人。
至此，網站+目錄+專賣店三位一體模式建立。這幾張薄薄的宣傳紙，就是目錄的雛形。緊接著，龔定宇迅速建立了呼叫中心，通過目錄將網站和實體店結合起來。很快，到了2004年底，樂友的宣傳單變成了厚厚一本郵購目錄。也就在此時，隨著“非典”的到來，電子商務的冬天終于結束。
雖然是三位一體的運行模式，但龔定宇始終將實體店的作用放在最重要位置，而把目錄和網站看作是宣傳，而不是獨立的經營模式。龔定宇認為，通過網站和目錄 銷售 的只能是重復性購買知名度相當高的母嬰產品，主要是奶粉和紙尿褲，但這類產品的利潤率非常低而且透明。像小車、服裝等利潤率很高的產品，用戶更希望能實地碰觸選購。樂友開設了實體店的城市，通過目錄銷售的產品量會迅速下降，而實體店則迅即上升，實體店的銷售量基本可以占到七成。
ERP技術的強大支撐
之所以能形成“三位一體”無縫對接，是因為早期“燒”了大量錢的ERP系統（企業資源管理系統）起到強有力的支撐作用
曾擔任思科中國區負責人的龔定宇天生對技術有種偏好，從一開始就將ERP系統開發放在非常重要的地位。在確定三位一體模式后，龔定宇把樂友稱作是“多通路管理”，這種管理必須有強大的后臺技術系統作為支撐。舉個簡單例子，樂友銷售商品的價格要在實體店、目錄、網站上100%一致；會員的服務也必須實現跨渠道、跨地域的服務。比如，在北京樂友店里購買服裝的積分和在天津打電話訂購奶粉的積分可以累加，也可以在任何購物渠道進行兌現。這些看似簡單的服務，需要有一套共同的數據庫、共同的流程來規范行為標準。不管是倉儲 物流 環節，還是多渠道同時下單，都要利用信息手段使其順暢地運行起來。而正是在信息系統一貫的堅持開發堅持積累下，才成就了今天的樂友。
店鋪分類開設實行互補
今年3月8日，樂友旗下北京第19號店———北京旗艦店在望京開始營業。該店旗幟鮮明地定位為服務80后新生代媽媽。除了購物，還具有母嬰健康咨詢、親子護理、早期教育、嬰童攝影、游樂、纖體等眾多功能。
樂友的用戶主要是孕婦以及0至6歲的孩子，因此每年都有1/7的客戶流失，也會有1/7的新客戶加入。龔定宇說，80后媽媽的出現促使他們的賣場也在逐步變化。針對這個年齡階段的年輕媽媽，他們會提供更多的體驗式消費。
為了滿足客戶的不同需求，樂友在不同城市的實體店布局根據購物習慣實現了本地化，并通過分類開設實行互補。樂友的店大體分成三類：一類是小面積的社區店，主要開設在社區，銷售奶粉、紙尿褲等大量急需的消耗品；一類是600至1000平米的綜合店，可以提供產品線比較完善的一站式購物服務；還有一類則是兩三千平米的體驗店。