績效考核管理為何水土不服

    正如我們用極短的時間縮短了和西方在硬件方面的差距一樣，在咨詢公司的幫助下，發明于西方管理環境下的 績效 管理 也被很快引入到了中國，并在中國企業中廣為嘗試。不知道是否又是因為快餐文化惹的禍，實踐者對績效管理并沒有仔細研究，囫圇吞棗就匆匆上馬，還是由于其它原因，很快中國企業就感覺到這套洋玩意用起來很難。見諸報端的論述大多是講述如何更合理科學地建立績效考核體系，如績效指標的設立，但對績效管理運用中存在的問題談及很少。如何才能使這種看起來很美的管理技術也能在中國生根發芽，開花結果，我們需要從源頭上分析產生問題的原因進而由此思考解決之道。

    中西方管理環境或文化的差異是造成這一現象的主要原因。西方的文化環境與我國有很大的差異。這表現在很多方面。和績效管理運用關系最密切的文化差異主要有如下幾方面：首先是溝通環境文化的差別。溝通的目的是傳遞信息，而信息的傳遞方式有多種多樣。語言、行為、環境都可以是傳遞信息的方式。有時一個眼神表達了比語言更豐富的內容。在西方社會中，人們處于弱語境文化中，所以溝通更多的是通過有聲的語言來進行。而且他們除了幽默的表達外，更多的是直來直去的表述。這一點在東方就有了很大的區別。我們處于強語境文化中，通常將要表達的信息隱藏于其它要素中，相對而言，通過語言直接表達的信息量較少。國人講話往往含蓄，感情不外露，不擅于贊美，也不愛直接批評就是一大特色。

    績效管理對有效溝通的要求極高。這點給我們帶來了很大的麻煩。績效管理中最重要的環節是反饋面談。通過反饋面談讓下屬意識到自己存在的不足以便改進。但在實際操作中，很多管理者根本不履行這一過程或者是應付了事，其中的主要原因還是溝通中的情面問題。雖然績效管理可以打破人際的情感屏障，但又有幾人能做得到呢？

    其次是人們的時間價值觀。同樣是時間，在不同文化背景下，人們對時間的流逝卻有不同的態度。有的民族注意過去，有的關注現在，而有的更看重將來。我國就屬于注意過去發生的事情的民族。人們常常用過去推斷將來。“三歲看大，七歲看老”就是這種時間價值觀的典型體現。如此一來，我們就可以理解為什么在人際交往中，特別是在領導評判一個員工時，常常將過去發生的事情大談特談，好象通過這種方式可以將時光倒流，改變事實一樣。人們不是用向前看的態度來激勵他人吸取過去的不足，采取有效的行動以期將來產生積極的效果。但在績效管理的發明地美國卻相反。美國是一個以將來為導向的時間文化環境。不管過去發生了什么，他們更相信明天最重要。

    我國的這種時間價值觀也是與績效管理的精神背道而馳的。績效管理關注的是員工將來的業績改善而非對過去的評論。對過去的總結永遠只是為將來的業績提升服務的。所以，在我國這種時間價值觀背景下實施績效管理確有需要我們管理者改進的地方。

    最后，我國是一個低文本文化的國家，人與人的交往更多的是靠約定、口頭承諾、信任等感性的東西來進行的。而西方的人際交往更理性化，是一種強文本文化環境。他們更多的是通過各種契約來規范各自的行為，沒有書面認可的內容是很難得到承認的。績效管理要求在考核的實施過程中加強證據的收集，而且要以書面這種強承諾的形式記錄考核周期中被考核者的表現。這種要求從理論上講是很科學的，但實際操作具有很大的困難。

    除了上述的客觀原因以外，我認為不得不指出的一點是我們必須要分清楚績效管理與績效考核的區別。

    等等。所以，西方管理學者逐步改進完善了績效考核。現在，績效考核體系與平衡計分卡相結合，并加上了特別是績效反饋面談的環節。這樣，如果我們能真正理解績效管理的內涵，掌握其真諦，大家談論的很多問題都可以通過技術層面來解決。

    通過上述分析，是否說明我們應該拋棄這項管理技術了呢。答案是否定的。一方面，管理都在向著科學、理性的方向在發展。不管中西方管理哲學之間有多大的異同，我們不能

    否認只有洋為中用，取長補短才是我們的理性態度。另一方面，現實中想找到一套一學就會，一用就靈的管理方法是不可能的，如果真能那樣的話，世界上不會存在什么企業500強了。具體而言，我們該如何操作呢。

    首先，我們需要靜下心來，摒棄浮躁心態，認認真真地學習它。只有真正地掌握了這種管理方法，我們才有資格來評論它。而且這種學習必須是全員的學習。通過學習，現在大家所談論的種種關于績效管理的是是非非都變得毫無意義了。畢竟這套管理技術并不是什么高深的難以轉化為實踐的空洞理論。只要我們認真學習，所有的技術問題，如設置績效指標，采用何種評估手段等都會迎刃而解。經過多年來與管理實務者的溝通，我們可以發現，眾多在國外運用得很好的管理技術，在我國變得如雞肋一般，其中的主要原因還是在于我們對這些管理技術的認識掌握不夠。同時，在掌握了績效管理之后，上述所講的文化差異都可以慢慢克服。建立在全面掌握績效管理的基礎之上的管理藝術才有意義。

    其次，企業的最高管理者在決定實施績效管理后，需要從上至下建立績效體系。我們很容易建立起包括清潔工在內的考核體系，但常常會把最高管理者漏掉。如董事長對總經理，總經理對副總經理的考核等。筆者就有過如此經歷。當我要求董事長給我下達考核任務時，董事長用關懷的目光對我講：“你就不要把自己套起來了。”更有甚者講：“對高層如果能用一張考核表就評估了的話，也太輕松了。對高層是沒有考核的考核。”且不用講績效管理體系本身就需要從上到下分解建立，在最高管理層實行績效管理更可以給全體員工起帶頭示范作用，讓全員參與到管理變革中來。

    任何一種新管理方式的引入都不是容易的事。如果沒有最高管理者的積極參與和堅定支持，這些變革都將流于形式，因為我們至今還沒有發現有這種奇效的管理工具。甚至新管理工具的引入還會引起 企業文化 的改變。績效管理就是明顯的例子。所以，沒有最高管理層的全面參與，實施績效管理是難以想象的。

    最后，在實施績效管理前如何讓員工放下思想包袱是能否取得成功的關鍵。通過前面兩個過程，員工應該可以至少不排斥績效管理。如果能在實施中真正貫徹以提高員工績效水平為目的，以員工自身作為參照而非與同事間的排序，不要動不動就和經濟、升遷等掛鉤，再加上領導層的參與。通過這些方式，員工會積極的配合這種管理技術的實施的。如果得到了員工的支持，成功實施績效管理的機會就將極大的提升。