但奇怪的是員工更加不滿意了，在做一次滿意度調查問卷，“你是否愿意繼續留在公司任職？”回答“不愿意的高達30％，無所謂的在45％。高層、中層和基層員工都表示出對企業的不滿：
高層主要不滿是工作太累，什么事情都要親自做，很多權利都沒有下放；
中層的不滿主要表現在認為企業發展緩慢，高層把中層的工作都做了，自己有理論卻缺乏實踐，在消耗一生最寶貴的年華；
基層不滿表現在企業沒有發展，沒有工作肯定，自己不知每日 做的什么標準上級是滿意的。
董事長現在處在非常矛盾之中，花了錢卻沒有達到激勵效果。那么去年的激勵方式哪里出問題了？如何設計企業未來的激勵機制，才能提高企業所有員工的積極性呢？此時， 人力資源 部需要對去年的激勵制度進行一次大盤點。
這個案例具有一定的普遍性，為了回答案例的問題，筆者將從年終激勵如何盤點，未來激勵體制如何設計進行闡述。
如何進行年終激勵盤點
盤點的要素
激勵機制是在企業系統中，企業與激勵客體之間相互作用的方式。激勵機制理論就是以制度化為基礎，以人為中心的 人力資源管理 理論。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映企業與激勵客體相互作用的方式。激勵機制設計要求設計者以人性的觀念為基礎，通過理性化的制度來規范激勵客體的行為，調動激勵客體的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。由此年終激勵盤點的要素如下：
要素一：現有的激勵機制設計的直接目的是否為了調動激勵客體的積極性，最終的目的是否為了實現企業目標，謀求企業利益和個人利益的一致。這一點是激勵的最基本原則，人力資源部要仔細梳理和分析去年實施的激勵目的與 企業戰略 關系，調整激勵的方向和力度。比如上述案例的分權激勵應該成為企業激勵的要點，一年的激勵失敗的原因就在于激勵手段和主要方式與企業的發展目標有差異。
要素二：判斷現有的激勵機制的出發點是滿足激勵客體個人需要。設計各種各樣的外在性獎酬形式，并設計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足激勵客體個人外在性需要和內在性需要。在企業中，不但高層、中層、基層的激勵要素不一樣，即使是同是中層員工的激勵要素也是不一樣的。例如財務部部長希望年終激勵是很多獎金，這樣可給自己的小孩上大學做好準備，而戰略部部長的希望可能是到分子公司鍛煉。因此，對于核心員工激勵要從員工的實際需要出發才能起到最佳的激勵效果。
要素三：判斷現有的激勵機制的核心行為規范和分配制度是否與對企業有效。行為規范將激勵客體的性格、能力、素質等個性因素與企業目標體系聯接起來。分配制度將誘導因素集合與目標體系聯接起來，即達到特定的企業目標（即 績效 標準）將會得到相應的獎酬。由此，要通過設計問卷和調查去年的工作記錄，盤點目前的激勵中的行為規范是否起到了作用，目前的分配機制是否起到積極的效果。
要素四：盤點目前激勵機制運行的最佳效果是否是在較低成本的條件下達到激勵效果最佳，即同時實現了激勵客體個人目標和激勵主體目標，使激勵客體個人利益和企業利益達到一致，這點可以參照標竿企業或其他企業的數據得出。
盤點方法
當然，除了要把握年終激勵盤點要素之外，還要掌握年終激勵盤點的方法。目前年終進行盤點的方法有很多，現在介紹幾種比較實用和快捷的。
考核結果應用法：即通過對員工去年考核結果的分析，階段性評價，判斷目前的激勵制度的期望值與員工的實際工作成果的差異，分析目前激勵制度存在的問題。
問卷調研法，即通過問卷的形式，調查出目前員工的內在需求和企業激勵之間的差異，對于企業的核心人才，不但要采用問卷方式，還要輔以面談，以求對激勵的針對性，可操作性，成本最低性。
經驗交流法，即參加人力資源組織的各類經驗交流會，捕捉對企業有益的信息，不斷完善本企業的激勵制度。
通過以上的激勵盤點，人力資源部已經知道的去年的激勵不足之處，在此基礎之上就可以開展激勵機制方案的設計了。
激勵設計方法加入企業來的員工有個人的目標，不同人的目標是不相同的，激勵機制就是要使個人在追求自己目標的同時，實現企業的目標，為此，必須將企業目標進一步分解和細化，使之成為考核激勵客體工作績效的標準。那么，企業目標又是什么？又從哪里來呢？答案是，企業目標來源于戰略，企業目標本身就是戰略的有機組成部分，沒有戰略，就沒有科學的企業目標，沒有戰略有企業目標是誤導員工的企業目標。所以，戰略是企業目標的基礎，從而也是激勵機制設計的前提、戰略是選擇獎酬資源組合的標準。對高層、中層、基層應采用不以提高企業激勵效用。
高層激勵方法
美國前150家大公司總裁的報酬構成的分析表明，在總裁的總報酬中，48％為股票期權，其他股票報酬形式占11％，業績獎金占23％，基本工資占18％。
經營者不僅指企業的一把手，同時包括企業的其他高層管理團隊，他們負責企業的戰略制定和全面的 戰略管理 。他們工作好壞對一個企業的成敗有著直接和最大影響，因此，也對企業價值的變化有著直接和最大影響。由此，對于企業的高層激勵設計一定要與企業的發展緊密的聯系在一起。在工資中加大股權，期權，業績獎的比例。
在前面案例中A企業適度采用的股權激勵，使企業高層有一定的凝聚力，但由于董事長放權不夠，其他高層對戰略的貢獻很少，平常做的多時中層的工作，企業發展緩慢，自身股權利益受到企業發展制約沒有體現，故積極性受挫。
中層激勵方法
企業中的管理者與普通員工的需要相比，他們的需要更傾向于高層次。麥克利蘭的需要成就理論指出，管理者的需要包括權力需要和成就需要；從雙因素理論出發，他們需要更加傾向于從工作本身得到滿足。所以，在對中層管理者的激勵機制設計時，必須考慮管理需要的上述特征。
- 適當滿足管理者的權力需要：針對管理者的權力需要，經營者對管理者要善于授權，并努力處理好集權與分權的關系。高明的上級主管應該能夠培養出下級的一種適度感，從而知道在何種情況下應大膽地采取行動而不必向上級匯報和請示；在何種情況下則必須謹慎從事，主動與上級進行溝通協調。
- 滿足管理者的晉升需要：晉升對管理者來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因為，晉升意味著得到了認可，可以享有更大的權力，可以獲得創造更大成就的機會，
- 確定合理的經濟報酬結構：管理者的報酬一般可以由五個方面組成，基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；一般員工的福利；管理者的特別福利。不同的項目有不同的激勵作用，要從企業的具體情況出發，合理組合上述項目，確定最適宜的報酬結構。
上面A企業案例的中層管理者不滿的主要來源就是高層過度集權，企業發展緩慢，中層看不到晉升的希望。
基層激勵方法
由于管理者與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握真實需要方面總會存在一些差異。在美國工業界的一次調查中，要求管理者按自己對員工各種需要的理解，對10種需要進行排序，然后再與員工們對自己的實際需要進行排序，結果兩者之間出入很大。
一般來說，對普通員工來說，最常用的幾種激勵方式如下：
金錢：金錢的激勵作用在人們生活達到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵與員工工作成績緊密聯系起來，它的激勵作用將會持續相當長一段時期。
認可和贊賞：認可和贊賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的激勵方式。認可和贊賞可以采取多種方式，如最佳員工稱號、證書授予一定的特權、對好人好事進行宣傳報導、帶薪休假、享有一定的自由等
員工持股：許多公司的實踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作，基本上不會做出損害公司效率和利潤的行為。｜
提供個人發展和晉升機會：這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優異的員工提供帶薪進修、參加研討班、學習一門新技術等條件；對那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對專業人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、 薪酬 待遇和權利。這樣，技術人員可以繼續發揮他們的專業特長，并得到了相應的晉升，而不必成為管理者。
管理者確定激勵方式時，要確信激勵方式對獲得者是有價值的。為了滿足不同員工對激勵內容的不同要求，管理者可列出獎勵的項目，由員工自己選擇。由于A公司由于對員工的激勵方式單一，缺乏認可，對員工的激勵因素缺乏實際調查也是造成目前激勵效果不佳的主要原因之一。
結合設計企業激勵機制的分析，現在我們對A企業做一個診斷小節。A企業激勵方式盤點結果：
A企業首先應該明確自己的發展戰略，在戰略的指導下，明確公司激勵的方向，合理的制定企業的薪酬、激勵，考核等管理制度；
其次，有針對性的加強對中層、高層授權、監督、領導的學習 ，加強員工的實際操作水平。
最后，逐步建立起與 企業文化 相適應的激勵氛圍，針對不同層次的企業員工，明確哪些激勵行為具有正激勵效果，那些極力活動只能起到負激勵作用，促進員工行為朝著戰略方向靠進。
企業通過對全年企業激勵活動和行為的盤點，以科學的激勵機制設計為基礎，為企業的激勵活動糾偏。
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