蘋果：表面上是產(chǎn)品的成功，實際上也是供應鏈的成功

　　1985年，作為蘋果的創(chuàng)始人，喬布斯與CEO斯卡利之間的矛盾愈演愈烈，不可調和。董事會站在CEO一邊，喬布斯憤而離開蘋果。今天，在能看到的文章中，幾乎都是異口同聲，替喬布斯叫屈。其實喬布斯也沒什么委屈的，看看他的“成績單”就知道了：自蘋果1980年上市以來，5年時間，納斯達克大盤上升了約50%；而喬布斯帶領下的蘋果呢，股價則下跌了快一半。從商業(yè)角度看，喬布斯沒法給股東回報，走人是再正常不過了的。 離開蘋果后，喬布斯創(chuàng)立了NExt，開發(fā)出一款計算機，好壞不得而知——產(chǎn)品成本太高，售價好幾千美金，就根本沒賣掉幾臺，自然就沒人在意性能的好壞了。他在“流放”的整個12年期間都沒賺到什么錢，反倒把原來在蘋果股票賺的錢倒貼進去了，只能說是又一個商業(yè)上的失敗。

　　而在喬布斯離開蘋果的頭七年，蘋果的股價表現(xiàn)遠超大盤。七年時間足夠長了，如果歷史定格在這里的話，喬布斯注定是又一個失敗的創(chuàng)始人的代表：他們精于從0到1，即開發(fā)出個好產(chǎn)品；但弱于從1到N，即一遍遍復制，把產(chǎn)品以低成本、高速度的方式復制出來，賺了N多錢給股東優(yōu)厚的回報。

　　從0到1考驗的是研發(fā)，而從1到N考驗的是供應鏈。喬布斯在商業(yè)上的失敗，就是因為供應鏈管理跟不上，雖然有好產(chǎn)品，但產(chǎn)品和運營成本做不下來，直到遇到了庫克，也是他的繼任者。庫克是個供應鏈專家，在IBM、康柏歷練多年，深知如何管理供應鏈，把成本做下來、速度做上去。

　　1997年，喬布斯重回蘋果后，一大舉措就是把庫克從康柏計算機挖過來，以后的故事大家都耳熟能詳：喬布斯繼續(xù)聚焦從0到1，開發(fā)出一個又一個的好產(chǎn)品，個個都注定在歷史上是濃墨重彩的一筆；庫克專攻從1到N，打造了世界一流的供應鏈，高質量、低成本、快速度地復制這些產(chǎn)品。蘋果的股價便一騎絕塵，蘋果也變成了世界上最值錢的公司。 人人都知道，蘋果成了世界上創(chuàng)新力最強的公司；但并不是人人都注意到，蘋果也同時連續(xù)8年，在Gartner的全球供應鏈25強上占據(jù)榜首位置。所以，就蘋果的復興來看，表面上是喬布斯的勵志故事，其實是個完美的供應鏈案例，凸顯了供應鏈對公司的價值。

　　庫克剛加盟時，蘋果的供應鏈可以說是一地雞毛，異常低效。看看他們的主打產(chǎn)品計算機就知道了：零部件供應商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭，有很多庫存，卻短料連連，千呼萬喚從亞洲催料，空運到歐洲；趕工加急，組裝成品，加急發(fā)往亞洲銷售。難怪蘋果不賺錢：錢都給了航空公司。與需求管理（營銷）和產(chǎn)品管理（設計）相比，蘋果的供應鏈不但在能力上不能相提并論，而且與營銷和設計的集成度非常低，是典型的只會低頭拉車、不會抬頭看路，整天圍繞訂單轉，在公司的地位可想而知。

　　加盟蘋果后，庫克秉承IBM和計算機行業(yè)的最佳實踐，開始打建蘋果的供應鏈管理能力。他關掉在美國和愛爾蘭的生產(chǎn)設施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統(tǒng)等，讓蘋果走上輕資產(chǎn)之路。在展示了自己的價值后，供應鏈在公司的地位顯著提升，并為iPod等頂級產(chǎn)品的成功導入、量產(chǎn)做出了巨大貢獻。

　　iPod之后，iPhone和iPad成了蘋果供應鏈更大的用武之地。這些新產(chǎn)品用了大量的高新技術，很多都是蘋果首次批量使用。因為蘋果是典型的輕資產(chǎn)經(jīng)營，幾乎所有的關鍵技術和生產(chǎn)工藝都是與供應商合作開發(fā)：蘋果做產(chǎn)品設計、供應商做工藝設計，而供應鏈呢，則作為蘋果與供應商之間的橋梁，成功地對接了產(chǎn)品設計與工藝設計，確保蘋果設計出來的產(chǎn)品供應商能夠有效、經(jīng)濟地生產(chǎn)出來，并且確保蘋果的利益。

　　比如iPhone的觸摸屏等關鍵零部件，蘋果在供應商建廠時投入巨資，買斷產(chǎn)能6到36個月。等到觸摸屏成了大眾商品，競爭對手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應商的優(yōu)惠價，其實是由競爭對手補貼，來與競爭對手打價格戰(zhàn)。iPad 499美元的起步價，競爭對手很難擊敗，跟成功的供應鏈運作分不開。

　　在導入這些新產(chǎn)品的過程中，蘋果的供應鏈成功地從訂單上升到產(chǎn)品層面，幫助設計優(yōu)化產(chǎn)品設計，把產(chǎn)品的成本在設計階段就控制下來，力爭產(chǎn)品層面的優(yōu)化。而隨著蘋果業(yè)績蒸蒸日上，成為世界上市值最高的企業(yè)時，蘋果的供應鏈做大做強，為自己在公司里贏得一席之地，與需求管理（營銷）、產(chǎn)品管理（設計）一道成為公司的三大戰(zhàn)略職能，而且三者之間高度集成。 蘋果也清晰地呈現(xiàn)了供應鏈的三個發(fā)展階段：從只會干活（執(zhí)行）不會看路（計劃），到不但能做到（執(zhí)行）而且能想到（計劃），再到不但會干粗活（執(zhí)行）而且會算細賬（分析）。簡單地說，就是三會：會干活、會計劃、會算賬。

　　先說會干活。蘋果的每一個產(chǎn)品都堪稱完美無瑕的藝術品。這表面上看是設計的成果，其實可別忘了，不管多完美的設計，都得完美的制造來實現(xiàn)。蘋果產(chǎn)品中的每一個完美的細節(jié)，后面都是供應商數(shù)不清的汗水。相信很多人讀過這樣的報道，喬布斯在臺上發(fā)布最新產(chǎn)品，大獲成功天下驚，聚光燈不停地閃爍之際，觀眾席就有供應商的老總在失聲痛哭——蘋果對細節(jié)的要求堪稱嚴酷，供應商都是經(jīng)過千幸萬苦，克服種種質量、產(chǎn)能問題才能達到目標，其中的酸甜苦辣不是經(jīng)歷者不會知道。而供應商后面了，又是蘋果的供應鏈團隊。秉承庫克的工業(yè)工程背景，他們是行動派的忠實信徒，相信好東西是做出來的，而不是說出來的。我在亞利桑那州立大學商學院的校友中，光中國人就有五六個在蘋果管理供應鏈，這些人每個月動輒有一半時間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應商，把一個個細節(jié)做好、做扎實。能干活、會干活，這就是執(zhí)行力。魔鬼出在細節(jié)里。把每一個細節(jié)處理好，都離不開腳踏實地的實干精神。

　　再說會計劃。華為的Mate 7導入后，需求大增，供應鏈沒法及時響應，造成長時間的短缺。這表面上看是供應鏈沒做到，其實是沒想到：在產(chǎn)品的需求計劃中，對產(chǎn)品大賣、成為爆款的情況缺乏預計，當然就缺乏切實可行的應對方案。蘋果的新產(chǎn)品導入中，時不時有“饑餓營銷”的情況，但短缺的解決速度就快多了。作為一個供應鏈專業(yè)人士，你當然不相信那是真的“饑餓營銷”——有需求的情況下，能滿足的當然就去滿足，放著能做的生意不做，只有傻子才玩吊消費者胃口的游戲。蘋果供應鏈的及時響應，表面上看是執(zhí)行得力，其實是精密的計劃。要做到，先得想到。沒做到的，往往是沒想不到的：沒有計劃各種可能出現(xiàn)的情況，就不會有相應的應對方案，在事情發(fā)生時自然就沒法應對。

　　蘋果在產(chǎn)品上的創(chuàng)新性、早期的“海盜”形象和喬布斯的牛仔褲，往往掩蓋了這樣一個事實：這是一個職業(yè)經(jīng)理人運行的公司。從庫克成為喬布斯的二把手，一直到蘋果的CEO，職業(yè)經(jīng)理人在蘋果的作用歷來被低估了。而職業(yè)經(jīng)理人做什么？做管理。管理是什么？計劃+控制：先圍繞業(yè)務目標做計劃，再圍繞計劃做執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的反饋來調整計劃。所以，這里的核心是計劃。蘋果的供應鏈管理就如它的新產(chǎn)品開發(fā)：一貫低調、諱莫如深，外界很難知道它是如何做計劃、如何做執(zhí)行的。但別忘了，你所看到的一切貌似執(zhí)行的結果，其實都是計劃出來的。

　　最后我們說會算賬。熟悉庫克的人知道，庫克是個數(shù)據(jù)控，花在Excel表格上的時間估計比任何別的地方都多。用Excel表格干什么？做分析。直觀地講，就是算賬。算好賬，支持研發(fā)和營銷，讓華爾街的投資者滿意。為什么呢？供應鏈是公司的半壁江山，它雇的人最多、花的錢最多、控制的庫存最多，對公司的大部分成本負責。供應鏈的一舉一動都影響到公司的成本，從而影響到盈利，以及公司的股價。最基本的供應鏈只會干活，好的供應鏈既會干活也會計劃，頂級的供應鏈不但會干活、會計劃，而且要會算賬，通過算賬把自己與公司的財務結果掛起鉤來。蘋果是華爾街的寵兒，其一舉一動當然也在華爾街的雷達之上。要保持季復一季、年復一年地遞交穩(wěn)定的財務結果，供應鏈得分析各種開支，承諾成本的目標，與營收目標一起生成公司的利潤目標。這時候，供應鏈早已超越與供應商討價還價的階段，成為說著公司的財務語言、確保公司財務績效的主力。

　　蘋果供應鏈的成功再一次證明了，在一個公司，尤其是技術公司，因為有一流的工程師，開發(fā)出一流的產(chǎn)品，才能生存；但光有好產(chǎn)品還不夠，如果沒法把質量做上去、把成本做下來，再好的產(chǎn)品也沒法在市場上競爭——好產(chǎn)品加上好供應鏈，企業(yè)才能從優(yōu)秀到卓越：供應鏈成了企業(yè)的戰(zhàn)略職能。