跨國企業(yè)如何培養(yǎng)全球性高管？

　　不久前，劉偉師收到了來自德國的一封郵件——他的德國同事要來中國游玩，請他推薦上海附近好玩的地方。劉偉師立刻為這位同事策劃好了線路和住宿，只等這位好朋友光臨了。

　　要不是五年前的那個(gè)項(xiàng)目，劉偉師也不會認(rèn)識這些同屬一家公司不同區(qū)域的高管同事們。

　　2005年，劉偉師突然接到了頂頭上司、DDI亞太區(qū)副總裁陳俐同的通知，要他迅速飛赴美國進(jìn)行一次測評。已經(jīng)接手了DDI**公司并且業(yè)績不錯(cuò)的劉偉師滿腹疑慮，以為一直合作愉快的上司開始懷疑起了自己的能力。孰不知，正是由于出色的業(yè)績，他才被美國總部選入了人才庫（Talent Pool）進(jìn)行能力測評。

　　人才庫是DDI為公司培養(yǎng)后備全球高管的基地。他們會從全球分公司中挑選出25位能力和業(yè)績都不錯(cuò)的精英，對他們進(jìn)行全球化戰(zhàn)略 管理學(xué)習(xí) 。“以前當(dāng)區(qū)域經(jīng)理的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)都是早已打造好的，直接接手然后賺錢就是了，哪里知道什么全球大趨勢？更別提利用這些趨勢開展新業(yè)務(wù)了。”劉偉師說。之所以會計(jì)劃 這么一次測評，是因?yàn)楣居幸庾寗煋?dān)當(dāng)DDI大中華區(qū)總經(jīng)理的職位。如果說以前在**只是直接接手團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的話，那么出任大中華區(qū)經(jīng)理以后，他將常駐上海，并要負(fù)責(zé)組建 北京 分公司和大中華區(qū)其他分公司，同時(shí)管理七八個(gè)團(tuán)隊(duì)。這時(shí)，人才的招募、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、新產(chǎn)品的開發(fā)、業(yè)務(wù)的拓展等一系列全新的問題將擺到他面前——而在**地區(qū)，他從來沒有面臨過這些挑戰(zhàn)。

　　在位于亞特蘭大的DDI美國總部，他接受了一次全方位的測評，包括個(gè)性測試、領(lǐng)導(dǎo)技巧和行為測試、360度測評以及與總部高管的一對一面談。測評結(jié)果中，劉偉師在領(lǐng)導(dǎo)力和商業(yè)管理技巧上的得分頗高，在溝通策略上的得分卻拖了后腿，而對于公司高管來說，溝通能力卻是必不可少的一項(xiàng)能力。在此基礎(chǔ)上，公司總部為劉偉師計(jì)劃 了為期三年、每半年一次的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，一是為了提高他的溝通能力和其他個(gè)人綜合能力，二是為了磨合這個(gè)將來的全球高管團(tuán)隊(duì)，三是為了給公司解決一些可能存在的實(shí)際問題。

　　長板互補(bǔ)，短板互修

　　25個(gè)高管被分成了五個(gè)小組，每五個(gè)人一組。與劉偉師同組的分別是三個(gè)美國人和一個(gè)德國人，彼此之間有收集資料、會議總結(jié)等分工。除了劉偉師是負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)營外，另外幾人分別是市場、顧問和 銷售 背景的職能總監(jiān)。這跟公司總部最高執(zhí)行委員會委派給他們的命題有關(guān)——“若是‘9？11’事件再來一次，為了維持運(yùn)營，公司應(yīng)該怎么辦？”

　　這些問題絕不是最高執(zhí)行委員會一拍腦袋想出來的。為了給這些從公司全球精挑細(xì)選出來的愛將們出合適的題目，最高執(zhí)行委員會必須先召集公司的副總們，請他們提出現(xiàn)在公司面臨的問題或是將來可能面臨的問題，再在這些問題中挑出既對公司有價(jià)值又對員工有幫助的，然后根據(jù)問題的范圍對25名高管實(shí)行分組。配合“若是‘9？11’事件再來一次，為了維持運(yùn)營，公司應(yīng)該怎么辦”這個(gè)題目，劉偉師他們這組的成員就多跟市場和銷售有關(guān)。“DDI之前有過分組失策的經(jīng)歷。”劉偉師說，“那個(gè)問題是關(guān)于IT部門的，但組里的成員沒有一個(gè)是做IT的，基本的技術(shù)問題都不了解，因此怨聲載道。向總部反映，總部才在以后的分組中都注意到題目和成員部門的配合。”

　　題目和分組都確定以后，剩下的工作就在這五個(gè)成員之間進(jìn)行了。總部規(guī)定的項(xiàng)目期是半年，在這半年中，小組成員每兩周就要進(jìn)行一次電話會議。

　　由于其他四個(gè)人都是做市場和銷售的，所以討論之初，大家把問題想得都比較簡單。“大家都說，好吧，恐怖分子攻擊，攻擊完以后該怎么辦呢？自然是重新招人，重新找辦公室，重新聯(lián)系客戶？？”身為區(qū)域負(fù)責(zé)人的劉偉師這才明白原來來自職能部門的同事是這么看待問題的。不過一開始大家還沒有看出問題所在，而是覺得之前的想法不錯(cuò)，于是都興沖沖地購買了風(fēng)險(xiǎn)管理的書籍來閱讀。“這些書里都有很多列表和模板，我們就照搬這些模板，一段段地體驗(yàn)，可是越體驗(yàn)越不對勁。”

　　劉偉師向團(tuán)隊(duì)成員提出，按照以前的思路，現(xiàn)在在做的事情是“重塑組織”而不是“重塑生意”。“管理是一定要重塑的，但是我們卻沒有考慮到，萬一恐怖襲擊發(fā)生，我們會損失掉多少生意、怎么補(bǔ)回來、如何建立預(yù)警系統(tǒng)……這些都得事前想好，而不是事后才來補(bǔ)救。”不過這時(shí)候，在之前測評中給出的“溝通能力不夠”這點(diǎn)就體現(xiàn)出來了。相對于美國人和德國人，劉偉師的英文并不算好，于是他微弱的聲音很快就被爭論得面紅耳赤的四位外國同事蓋住了。“英文不太好實(shí)在是太吃虧了，我聽不太懂別人在講什么，自己的意見也很容易被忽略。”

　　直到四個(gè)月以后，情況才發(fā)生了轉(zhuǎn)機(jī)。那時(shí)正好有一個(gè)機(jī)會，團(tuán)隊(duì)成員都要到亞特蘭大總部開會，四個(gè)月的磨練，讓劉偉師的英文也精進(jìn)不少。在面對面的會議上，他終于提出了一直以來縈繞在心里的問題：“我們究竟損失了多少生意？”

　　這次，四個(gè)外國同事都聽得一清二楚，他們異口同聲道：“這是個(gè)好問題！但我們怎么才能知道究竟損失了多少呢？”

　　這可就是劉偉師的強(qiáng)項(xiàng)了，作為區(qū)域負(fù)責(zé)人，他比市場和銷售這樣的職能部門的同事更加有全局觀——沒有負(fù)責(zé)過區(qū)域生意的人還真的不知道應(yīng)當(dāng)怎樣估算損失。于是他開始在白板上給四位同事進(jìn)行演算。“我給他們假設(shè)的前提是，亞特蘭大被**或者生化武器攻擊了，且所有的生意都丟了。那么首先需要估算的就是營收，其中一個(gè)方法就是用去年的營收來估算。其次，要根據(jù)管理資料估算這一區(qū)域有多少客戶，包括總部的直接客戶和分公司的客戶，他們過去三年的平均營收是多少。”算出來的數(shù)字讓在場所有的人都目瞪口呆，因?yàn)檫@些估算出的損失掉的生意竟然占了DDI全球收入的20%左右。“這還沒完哦，攻擊的時(shí)候不是只有受攻擊的那個(gè)區(qū)域才會受到影響，全球的經(jīng)濟(jì)都會受到影響，這可以用”9？11“之后全球經(jīng)濟(jì)受到影響的百分比來估算。而且這種恐怖襲擊是有后遺癥的，不光會影響當(dāng)時(shí)的營收，之后幾個(gè)季度的營收也都會損失掉。”

　　劉偉師將幾個(gè)天文數(shù)字往白板上一寫，所有人都陷入了沉默——看來之前的確是把問題想得太過簡單了。于是他們將討論的重點(diǎn)從“重塑”轉(zhuǎn)向了“預(yù)防”和“應(yīng)變”。

“預(yù)防有很多方面，要把可能會損失掉的成本剔除出來。比如受到攻擊以后，交通會受到管制，這時(shí)候IT化的產(chǎn)品還可以繼續(xù)運(yùn)營。而攻擊之后，風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)這樣的產(chǎn)品勢必大受歡迎。”此外，辦公地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、工作成本的降低（減少差旅）、數(shù)據(jù)資料的備份也是急需著手開始解決的問題。“說到底，我們發(fā)現(xiàn)IT化很重要，而之前討論到的事情，公司的IT部都并沒有從這個(gè)角度考慮。”這時(shí)候就知道為什么要計(jì)算損失掉的營收了——每一項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案都是需要資金來支撐的，計(jì)算出損失，才能知道每個(gè)預(yù)案加進(jìn)來以后營收是否能負(fù)擔(dān)新增加的成本，不能負(fù)擔(dān)的話，只能裁員。“還要考慮，擠壓成本的話，一開始要擠壓變動(dòng)成本，然后擠壓員工福利，再次擠壓差旅成本。所有這些東西，都是洋洋灑灑的一票（即指一套，作者注）的經(jīng)營戰(zhàn)略。”

　　學(xué)習(xí)不論成敗

　　劉偉師的結(jié)論讓大家歡欣鼓舞，在著手進(jìn)行了一系列研究以后，很快半年就到了。

　　五個(gè)組各自只有20分鐘時(shí)間向總部進(jìn)行陳述。想到半年的心血要在20分鐘內(nèi)展示出來，所有成員都很緊張。“那幾天大家都在拼命排練、改圖、補(bǔ)充資料。我們只有20分鐘把這半年的研究成果講給公司高層聽，必須主題鮮明、引人入勝。”劉偉師是第一個(gè)上臺的，他的發(fā)言時(shí)間只有3分鐘，為了這3分鐘，他花了數(shù)倍的時(shí)間來練習(xí)口語的表達(dá)。

　　“給全球高管們的第一印象很重要，這也是他們的評估重點(diǎn)之一。其次就是我們的方案是否有足夠的資料支持，推導(dǎo)和分析的過程是否符合邏輯，提出的建議是否可行等等。”由全球高管組成的評審團(tuán)要給小組打分，同樣，小組也要給評審團(tuán)打分。“主要就是對整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的過程給出評價(jià)。”不過劉偉師始終認(rèn)為，分?jǐn)?shù)不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是在這半年中究竟學(xué)到了什么。所以即便到后來有的項(xiàng)目并未獲得高層的首肯，小組成員也相互學(xué)習(xí)、開拓了視野。

　　除了給出應(yīng)急預(yù)案這樣的硬收獲以外，小組成員們還有一些軟收獲，比如跨文化合作，以及和公司全球的高層都建立了緊密的聯(lián)系。“有一個(gè)法國同事，以前一見人就喜歡法式親吻，亞洲的同事很尷尬又不好意思拒絕。合作多了之后，她就知道原來亞洲人比較矜持，不喜歡太過熱情的肢體接觸。”另外，由于他們的結(jié)論給公司總部的高層留下了深刻印象，也讓劉偉師管理的大中華區(qū)在日后申請項(xiàng)目上更加容易。“上司了解我的能力，我也了解上司的喜好。”小組成員之間的“革命友誼”就更加不必說，這才有了前文德國同事來上海，劉偉師熱情接待的事。