如何用新模式識別和培養(yǎng)領導人才？

“危機”這個詞可能已經(jīng)被濫用，但用來描述當今公司的領導力現(xiàn)狀，還是比較貼切的。如今，首席執(zhí)行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一個混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級，都缺乏足夠數(shù)量的領導者。

很多公司在人才選拔和培養(yǎng)方面投入了大量的資源和精力，但仍然無法有效的在各個層級填補領導梯隊的缺口。

正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時，挖掘無益。現(xiàn)在是放棄傳統(tǒng)的領導人才培養(yǎng)模式的時候了，因為這些模式不再適用。僅僅對細枝末節(jié)進行修修補補解決不了根本問題，必須采用一種全新的識別和培養(yǎng)領導人才的方法，再造其領導人才培養(yǎng)流程，為領導人才的職業(yè)發(fā)展提供新的指南。

領導人才培養(yǎng)不力，其問題的真正根源在公司對什么是領導力，以及如何培養(yǎng)領導力存在錯誤認識。在過去的幾十年里，通過觀察很多公司領導力培養(yǎng)的成功經(jīng)驗和失敗教訓，拉姆•查蘭有如下結論：

并非每個人都能成為領導者。

領導者和其他人的差異不是教科書上能說清楚的，比如，領導者的特征是最聰明、最敏捷、表現(xiàn)最好等。這些特征對于識別領導潛質(zhì)沒有幫助，我們必須停止使用這些選拔標準。領導者的思維和行動異于常人，一旦我們知道他們的特征，就可以識別他們。

領導力是通過不斷實踐和自我完善培養(yǎng)出來的。

要培養(yǎng)領導者必須開發(fā)這種潛質(zhì)，讓他們在每一個新的崗位鍛煉核心能力，獲得新的能力，并從上級領導那里獲得及時、準確的反饋意見和指導。只有這樣，他們的領導能力才能得以加速成長。反復歷練他們的核心能力有助于提升他們的判斷力，并使他們創(chuàng)新領導方式，形成自己的風格。

首席執(zhí)行官崗位要求他在學習方面有巨大的飛躍。

只有給這些有領導潛力人才的每個崗位都比以前的崗位更具有挑戰(zhàn)性，才能夠磨練出領導大公司所必須具備的領導能力。領導者必須在其成長的每一個階段接受新的挑戰(zhàn)，學會從復雜的形勢中理出頭緒、應對挑戰(zhàn)。

如何使用“輪崗培養(yǎng)模式”培養(yǎng)領導力

盡早發(fā)現(xiàn)有領導潛質(zhì)的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長是領導力培養(yǎng)的基本原則。

這種領導力培養(yǎng)模式不再有人力資源部門主導，而是與整個公司的日常經(jīng)營活動結合起來，基層領導者在潛力領導人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)中扮演著重要的角色。

這種新的培養(yǎng)模式叫做“輪崗培養(yǎng)模式”。“輪崗培養(yǎng)模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領導潛質(zhì)的人才“從干中學”和快速成長，通過崗位鍛煉、領導反饋、自我修煉和重復實踐來提升其領導力。這種模式為每一位有領導潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每個崗位給他帶來的價值，并且確保他掌握必備的領導技能之后，才讓他邁向下一個新的領導崗位。采用這種模式，可以幫助有領導潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每一個崗位給他帶來的價值，并且確保他掌握必備的領導技能之后，才讓他邁向下一個領導崗位。采用這種模式，可以幫助有領導潛質(zhì)的人才在令人意想不到的短時間內(nèi)把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。

“輪崗培養(yǎng)模式”賦予基層領導者巨大的責任，他們的重要職責之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來的領導者，這和他們負責的戰(zhàn)略、財務、營銷等工作一樣重要。但是，培養(yǎng)領導者不僅僅是他們的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要為他們創(chuàng)造機會，提供歷練他們的崗位，提出恰當?shù)慕ㄗh，鏟除影響他們成長的障礙。

在領導人才培養(yǎng)方面投入巨大精力是值得的。毫無疑問，采用輪崗培養(yǎng)模式的公司已經(jīng)建立起了強大的領導人才培養(yǎng)引擎，這為公司帶來了強大的競爭優(yōu)勢。

公司的目的是賺錢，但錢不能使公司創(chuàng)造差異。所謂“千金易得，一將難求”，領導力才是真正使公司與眾不同，并創(chuàng)造價值的關鍵所在。