用彈性工作制留住員工

　　研究發(fā)現(xiàn)，工作安排缺乏靈活性，是高級(jí)人才離開(kāi)組織的首要原因。
　　“過(guò)去，員工與經(jīng)理的關(guān)系是員工選擇離職的首要原因，”Trustmark公司負(fù)責(zé)人力資源和企業(yè)傳播的高級(jí)副總裁馬蒂內(nèi)（Kate Martiné）說(shuō)，“現(xiàn)在，工作時(shí)間不靈活則變成了首要原因。”

　　有幾個(gè)形勢(shì)在促使組織重新進(jìn)行工作規(guī)劃，來(lái)適應(yīng)員工對(duì)靈活性和其他條件的要求：
　　• 組織變革正在進(jìn)行。
　　• 優(yōu)質(zhì)人才長(zhǎng)期缺乏。
　　• 外部組織正在“搶奪”現(xiàn)有的員工。
　　• 組織意識(shí)到了員工流失帶來(lái)的高成本。
　　• 家庭友好文化（family-friendly Culture）正欣欣向榮，下一步很自然就該采用彈性工作制了。
　　常見(jiàn)的彈性工作制是類(lèi)似于醫(yī)生預(yù)約或大學(xué)課程的彈性制度。其他方案包括：每周一天或幾天遠(yuǎn)程辦公；把工作日從一周五天壓縮到三四天；工作分擔(dān)方案。很多公司還開(kāi)始更多地采用兼職工作制。員工可能在一年的大多數(shù)時(shí)間全職工作，然后在一部分時(shí)間里減少工作小時(shí)數(shù)。

　　九大成功要素
　　如果組織的運(yùn)作方式更傳統(tǒng)，你會(huì)考慮下面兩個(gè)問(wèn)題：彈性工作制能否起到作用？實(shí)施和管理這些事務(wù)會(huì)帶來(lái)什么困難？我們認(rèn)為，有九大要素決定了彈性工作制的成功執(zhí)行。
　　1、找到最適合你的方案。任何一個(gè)彈性的工作安排（以及任何一個(gè)人才管理戰(zhàn)略）都必須為組織及組織的客戶服務(wù)。安排合適與否是必須考慮的問(wèn)題。武田制藥北美公司（Takeda Pharmaceuticals North America Inc.）為員工提供五種彈性工作安排，申請(qǐng)相關(guān)職位的員工必須向經(jīng)理證明自己能夠管理這種靈活性。并且，選擇的彈性安排制也不應(yīng)影響到工作關(guān)系的有效性。
　　“彈性工作制不是權(quán)利，而是優(yōu)待，”美國(guó)奧馬哈第一國(guó)民銀行（First National Bank of Omaha）的工作生活協(xié)調(diào)員帕爾（Kelly Parr）說(shuō)。不是每個(gè)職位都適合彈性工作制。有些人的性格也注定他們無(wú)法處理好彈性工作制。建立起理性的判斷標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于組織辨別出勝任的人選大有幫助。
　　2、以留住員工為中心。提倡彈性工作制的企業(yè)必須把注意力集中在留住員工這個(gè)“大局”上，即照顧到員工的個(gè)人滿足感。“如果有一名高潛能的員工要求彈性工作制或要求減少工作時(shí)間，那么就應(yīng)該為他的這種訴求尋找一個(gè)解決方法，而不是嚴(yán)格堅(jiān)持現(xiàn)有的規(guī)章制度，”馬蒂內(nèi)說(shuō)，“我寧愿一名高潛能員工一周只工作30個(gè)小時(shí)也不愿失去他。在類(lèi)似情況下，我們會(huì)根據(jù)這名員工的知識(shí)和能力按比例為其支付工資。”
　　要提高員工滿意度，組織就必須承認(rèn)員工生活與工作之間的重疊。
　　“如果你希望員工用心工作，就不能指望他們能在進(jìn)門(mén)的一瞬間就把生活拋在門(mén)外，”馬蒂內(nèi)說(shuō)。
　　卡登。穆沁。羅森曼律師事務(wù)所（Katten Muchin Rosenman）的合伙人奧爾巴克（Nicole Nehama Auerbach）也同意這個(gè)觀點(diǎn)，“員工會(huì)受到生活中種種挑戰(zhàn)的影響，例如照顧小孩和老人這些問(wèn)題。如果你不直面這些問(wèn)題，就會(huì)失去一個(gè)龐大的人才庫(kù)。”
　　過(guò)去，只要發(fā)起公關(guān)活動(dòng)，告訴員工公司是多么好就夠了。而現(xiàn)在，你必須傾聽(tīng)員工在說(shuō)什么，了解他們的需求是什么。
　　3、澄清責(zé)任。有時(shí)候，人力資源主管會(huì)在經(jīng)理決定員工是否適合彈性工作制的時(shí)候提出指導(dǎo)和建議，并監(jiān)控他們。有時(shí)候，則由人力資源部設(shè)定指導(dǎo)原則，部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施。
　　不論命令鏈?zhǔn)窃鯓拥模块T(mén)經(jīng)理和人力資源主管都應(yīng)在計(jì)劃的研究和實(shí)施中攜手合作。讓人力資源部參與進(jìn)來(lái)，能幫助經(jīng)理從如何讓組織受益的角度來(lái)考量彈性工作計(jì)劃。
　　“如果你計(jì)算出員工流失的成本——這包括招攬人才的成本、培訓(xùn)成本以及由于新員工的工作效率不佳而帶來(lái)的成本——把它與員工享受彈性工作制而帶來(lái)的積極效應(yīng)加起來(lái)，你就會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，‘這是雙贏！’”馬蒂內(nèi)說(shuō)。
　　4、在溝通上下工夫。彈性工作制的成功執(zhí)行離不開(kāi)溝通。員工和經(jīng)理必須對(duì)新角色有清晰的認(rèn)識(shí)，這一點(diǎn)很重要。經(jīng)理必須傾聽(tīng)員工對(duì)彈性工作計(jì)劃的終極期望：想提高工作效率？想擁有更多的時(shí)間與家人在一起？想找時(shí)間追尋工作之外的興趣？還是想減少上下班路上的時(shí)間以減少壓力？
　　奧馬哈第一國(guó)民銀行的HR高級(jí)副總裁福奇（Mike Foutch）說(shuō)，他所在的銀行成功實(shí)施彈性工作制的關(guān)鍵原因是致力于誠(chéng)實(shí)、雙向的反饋。
　　為了與員工保持聯(lián)系，許多組織定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。有些組織與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談。在這些面談中，經(jīng)理和員工一起回顧彈性工作計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)，提煉出工作目標(biāo)，以確保計(jì)劃能持續(xù)讓員工和雇主受益。
　　5、獲得最高管理層的支持。沒(méi)有任何一個(gè)大項(xiàng)目能在沒(méi)有CEO和高管團(tuán)隊(duì)的支持下得以持續(xù)。高管的支持向員工傳遞出一個(gè)信號(hào)，即公司愿意做任何事情來(lái)確保員工對(duì)工作的滿意，在工作中取得成功。如果得到高管團(tuán)隊(duì)的授權(quán)，經(jīng)理們將更愿意采納和實(shí)施彈性工作計(jì)劃。
　　福奇說(shuō)，在奧馬哈第一國(guó)民銀行，彈性工作制被廣泛接受是因?yàn)?ldquo;支持來(lái)自最高層，包括高管團(tuán)隊(duì)以及銀行總裁喬瑞（Rajive Johri）本人”。
　　奧爾巴克也表達(dá)的相同的意見(jiàn)，“這項(xiàng)舉措必須是從上到下來(lái)推行的，而且高層的態(tài)度必須是誠(chéng)懇的，員工必須受到尊重和重視，就是這么回事。”
　　無(wú)論什么樣的彈性工作計(jì)劃，廣泛的組織支持有賴于公司高管們?cè)谄渲锌吹降膬r(jià)值。
　　6、給員工配置好設(shè)備。選擇彈性工作制的員工需要相應(yīng)的技術(shù)工具（如筆記本電腦和手機(jī)）來(lái)有效地工作，保持與團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系，并被經(jīng)理監(jiān)控。
　　彈性制度會(huì)帶來(lái)一個(gè)好處，即員工可以不按照固定的時(shí)間工作。但是，雇主必須確保員工在一般工作時(shí)間內(nèi)能被找到。
　　當(dāng)福奇開(kāi)始彈性工作時(shí)，他和直屬經(jīng)理設(shè)立了一些共同的期望—其中一個(gè)就是能被找到。
　　“我工作很努力，但我的工作時(shí)間跟別人不同，”他說(shuō)，“想看球賽時(shí)我就是去看，但如果公司有事要找我，也可以找到我。”
　　一些員工不知道何時(shí)關(guān)閉通訊工具，結(jié)果一周七天，每天24小時(shí)都被打擾而不勝其煩。經(jīng)理應(yīng)清楚設(shè)定出他期望員工什么時(shí)候能被找到。經(jīng)理還必須尊重員工，而不能因?yàn)樗麄兪窃趶椥怨ぷ骶桶褵o(wú)理的要求強(qiáng)加給他們。
　　“企業(yè)必須持續(xù)重視員工工作與生活的平衡，”福奇說(shuō)，“我們銀行達(dá)成了共識(shí)：在未實(shí)施彈性工作制時(shí)，員工需要休整的時(shí)間，而現(xiàn)在他們也仍然需要。”
　　7、員工的自我管理。彈性工作制可能需要不少時(shí)間才能適應(yīng)。均富（Grant Thornton）的合伙人歐麥利（Erica O‘Malley）說(shuō)，“執(zhí)行彈性工作制的人往往是’他‘自己最大的敵人。適應(yīng)彈性工作制大約需要三年的時(shí)間。你要在這個(gè)過(guò)程中學(xué)會(huì)哪些應(yīng)該做，哪些不應(yīng)該做。這個(gè)過(guò)程是很艱難的，你總是不斷要做決定。”
　　選擇彈性工作制的員工必須為自己的工作負(fù)責(zé)，并定期向經(jīng)理述職。在卡登。穆沁。羅森曼律師事務(wù)所，選擇采用彈性工作制的員工首先自己必須很靈活。他可能平時(shí)工作時(shí)間比較短，但可能需要在某項(xiàng)目臨近截止日期加班工作，然后再去休息。
　　組織也可以考慮讓希望采用彈性工作制的員工在研究公司公布的基本原則之后，自己提交一份工作計(jì)劃方案。
　　8、不要進(jìn)行價(jià)值判斷。選擇彈性工作制不是壞事，也不是一個(gè)人的能力或獻(xiàn)身精神的反映。組織必須有這樣的認(rèn)識(shí)。但是，仍有一些公司的文化對(duì)不在傳統(tǒng)時(shí)間工作的員工不以為然，認(rèn)為他們“懶惰”、“不負(fù)責(zé)任”、“缺乏方向”或“本末倒置”。
　　公司應(yīng)嚴(yán)格避免對(duì)選擇彈性工作制的員工做價(jià)值判斷。武田制藥北美公司的人才管理總監(jiān)伯曼（Patty Berman）認(rèn)為，考慮彈性工作安排的時(shí)候“不要指責(zé)員工把重心放在別的事情上”。
　　如果出于某些原因，彈性工作制未能產(chǎn)生預(yù)期效果，也不應(yīng)對(duì)員工產(chǎn)生任何不好的想法。選擇彈性工作的員工可能發(fā)現(xiàn)這種工作方式很難管理。許多員工最后甚至選擇了回歸傳統(tǒng)工作制。經(jīng)理要做的是幫助這種角色轉(zhuǎn)換實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。
　　9、全面接受員工。許多組織正意識(shí)到，他們的成功依賴于員工的滿意度。武田制藥的公司文化承認(rèn)，“公司要成功，首先需要員工取得成功—不僅在工作上，而且在生活的各個(gè)領(lǐng)域取得成功。”為此，組織采用了各種彈性工作方案，如工作分擔(dān)方案。
　　一名員工在成為母親之后，希望減少工作時(shí)間。她提議由她和另一名兼職員工共同分擔(dān)一項(xiàng)工作，平均分配其中的任務(wù)。他們都按照一個(gè)設(shè)定的兼職時(shí)間表工作，其中有一天是兩個(gè)人都上班，用來(lái)參加員工會(huì)議或進(jìn)行面對(duì)面的交流。
　　“這種類(lèi)型的工作安排對(duì)企業(yè)非常有意義，而且對(duì)吸引和留住優(yōu)秀人才起到了關(guān)鍵作用，”伯曼說(shuō)。
　　卡登。穆沁。羅森曼律師事務(wù)所的合伙人卡姆拉特（Tara Goff Kamradt）說(shuō)，“律所的領(lǐng)導(dǎo)們喜歡用‘聯(lián)系’這個(gè)詞。”
　　“當(dāng)你擁有一群彼此聯(lián)系、互相關(guān)心的幸福員工，”律所的奧爾巴克說(shuō)，“他們很自然就會(huì)在工作上付出更大的努力。”
　　與其他新的人力資源項(xiàng)目一樣，彈性工作制的成功需要時(shí)間和反復(fù)試驗(yàn)。傾聽(tīng)員工，做出回應(yīng)，不斷調(diào)整和適應(yīng)，直到成功。在打造了一個(gè)成功的項(xiàng)目之后，要繼續(xù)完善，使之能同時(shí)滿足企業(yè)和員工的需求。

　　讓員工自己控制工作效率

　　《哈佛管理時(shí)訊》（Harvard Management Update）上刊登了一個(gè)調(diào)查報(bào)告，對(duì)象是美國(guó)和加拿大20家公司的88名中層經(jīng)理及高管。文中提到讓員工自己選擇工作量和工作時(shí)間的公司都取得了重大成果：高績(jī)效員工的流失率下降，工作效率提高，團(tuán)隊(duì)合作更順暢，組織內(nèi)的輪崗培訓(xùn)和員工發(fā)展計(jì)劃都進(jìn)行得很不錯(cuò)。百思買(mǎi)實(shí)施的一個(gè)名叫 ROWE（即 Results Oriented Work Environment，面向結(jié)果的工作環(huán)境）的項(xiàng)目確認(rèn)了這個(gè)調(diào)查結(jié)果。
　　為了解決辦公室士氣低落，壓力過(guò)大的問(wèn)題，百思買(mǎi)允許員工自行選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，只要他們能把所有任務(wù)完成。由于員工消磨的都是自己的時(shí)光，員工的工作效率就更高了。
　　首次參加實(shí)驗(yàn)的共有 300名員工。項(xiàng)目實(shí)施三個(gè)月后，員工流失率從14%降為0，工作滿意度提高了10%，團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估得分增加了13%.
　　一些原本考慮離職的員工說(shuō)他們不想離開(kāi)了。許多員工都說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目正在“改變他們的生活”。
　　百思買(mǎi)認(rèn)識(shí)到，這不單與員工相關(guān)，而且與公司保持競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)。這個(gè)五年前開(kāi)始實(shí)施的方案現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了百思買(mǎi)在明尼阿波利斯市附近公司總部60%的員工。
　　總的來(lái)看，收效很大。在實(shí)施了該項(xiàng)目的部門(mén)，員工的工作效率平均提高了35%.百思買(mǎi)正準(zhǔn)備選擇一些零售店進(jìn)行項(xiàng)目試點(diǎn)。