常常聽到很多企業(yè)的HR們在我面前抱怨：
人力資源
部是最不受老板重視的部門。我就問：那你的老板最重視哪個部門呢？
有的HR說：我們的老板最重視 銷售 部門了，因為銷售部門為公司創(chuàng)造了價值。也有HR說：我們的老板最重視生產(chǎn)部門了，因為生產(chǎn)部門制造出來了產(chǎn)品馬上就可以賣錢！還有的HR則說：我們的老板最重視財務(wù)部門了，財務(wù)部門是老板的命根子！
我又問：那么通常考慮這些的問題的人是誰？大部分HR回答說是老板！可是這些問題實際上是人力資源方面的問題，卻要老板來操心，難怪老板們都不重視人力資源部門！因為任何一個優(yōu)秀的HR 經(jīng)理人 是絕不可能要老板來替他操心的，優(yōu)秀的HR經(jīng)理人通常會在老板還沒有想到之前，就已經(jīng)提供了系統(tǒng)并且專業(yè)的解決方案！
筆者認(rèn)為：任何要想成為優(yōu)秀的HR經(jīng)理人，必須加強(qiáng)以下五項修煉。
第一項修煉 HR要成為組織的戰(zhàn)略合作伙伴
戰(zhàn)略合作伙伴當(dāng)今應(yīng)該是HR部門最響亮的稱呼，然而大多數(shù)人力資源部門往往未將自己如此定位。某知名咨詢公司曾做過一份調(diào)查研究，結(jié)果表明：少于7.8%的受訪者認(rèn)為自己“有很高的專業(yè)”，能夠從人力資源價值性的角度對企業(yè)有所貢獻(xiàn)；74.5%都認(rèn)為自己在這方面的能力僅有一般水平；超過88%受訪者，不太知道該如何衡量人力資源部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)！
盡管有人建議，人力資源部門需要把更多的時間花在有附加價值的活動上，把較少的時間與精力花在無附加價值的傳統(tǒng)人事工作上。但是根據(jù)研究結(jié)果，這種狀況還不在少數(shù)。經(jīng)營環(huán)境日益競爭的今天，正是HR部門協(xié)助組織累積無形資產(chǎn)的時刻。凡是組織變革、新事業(yè)戰(zhàn)略的擴(kuò)張等，都是HR部門可以提供協(xié)助之處；但遺憾的是，很多企業(yè)仍將HR視為“成本中心”，而非“利潤中心”。
從實踐的角度來看，戰(zhàn)略合作伙伴應(yīng)包括：組織設(shè)計、戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略更新、業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊管理、管理技能開發(fā)等。
人力資源如何升華為戰(zhàn)略合作伙伴？有一點需要請HR經(jīng)理們特別注意：一個公司的HR業(yè)務(wù)是不是受到公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程來驅(qū)動的？這點非常關(guān)鍵！HR的業(yè)務(wù)接受公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程驅(qū)動的程度越高，則越表明該公司的HR業(yè)務(wù)對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐作用！HR經(jīng)理人必須從整個企業(yè)經(jīng)營的角度去看待人力資源的管理問題。這就要求HR經(jīng)理人必須理解企業(yè)的戰(zhàn)略，思考如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起，然后通過 人力資源管理 來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
確定人力資源在企業(yè)中是否扮演戰(zhàn)略合作伙伴的九個問題
1、人力資源管理在向公司內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)方面做些什么？
2、人力資源部門能夠為企業(yè)的利潤增長貢獻(xiàn)什么？
3、你們怎樣衡量人力資源管理的有效性？
4、我們?nèi)绾螌T工進(jìn)行再投資？
5、我們應(yīng)當(dāng)運用什么樣的人力資源戰(zhàn)略才能使企業(yè)從A點到達(dá)B點？
6、是什么原因?qū)е聠T工愿意留在我們的公司？
7、我們將怎樣對人力資源管理進(jìn)行投資，從而擁有一個比競爭對手更好的人力資源管理部門？
8、從人力資源管理的角度來看，我們現(xiàn)在應(yīng)該做些什么來改善我們的市場地位？
9、我們能夠為將來進(jìn)行的最優(yōu)變革是什么？
例如：筆者曾服務(wù)的某大型客車制造公司（甲公司），在實施國際化戰(zhàn)略進(jìn)程中，年度營業(yè)額由2007年的46億增長到2008年的55億。
從實踐的角度來看：作為企業(yè)的HR經(jīng)理人必須了解：甲公司的經(jīng)營價值鏈?zhǔn)鞘裁矗啃碌氖袌鲈鲩L點將會在哪里？如何才能達(dá)成55億的總目標(biāo)？實施國際化戰(zhàn)略與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的市場推廣中，如何尋找到熟悉海外客車市場且具有豐富經(jīng)驗的人員？目前公司產(chǎn)品鏈人員的能力是否能夠適應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型嗎？ 供應(yīng)鏈 人員的能力能夠適應(yīng)這種市場轉(zhuǎn)型嗎？我們需要多少這樣的人員？這些人員具備什么樣的技能和能力？通過什么樣的渠道來尋找具備這樣技能和能力的人員？如何訓(xùn)練這些人員？如何給付薪資？他們需要什么樣的福利？如何為他們做好生涯規(guī)劃？如何激勵這些人員？這些人員需要什么的一個工作環(huán)境和氛圍？我們需要做好哪些事情才能留住他們？這些業(yè)務(wù)活動都是HR經(jīng)理們成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴必須優(yōu)先思考的問題。
第二項修煉 HR要成為直線經(jīng)理的親密戰(zhàn)友
人力資源部門單獨負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)活動包括：遵守《勞動法》、保持員工人事記錄、社會保險的繳納增減、薪資的計算與發(fā)放等。
從實踐的角度來看：在招聘面試、 績效 管理 、員工紀(jì)律、學(xué)習(xí) 發(fā)展、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、質(zhì)量改善和生產(chǎn)率提高等方面，HR經(jīng)理最有可能與直線經(jīng)理們進(jìn)行合作。HR部門是設(shè)計和規(guī)劃這些人力資源管理制度的部門，而直線經(jīng)理們是執(zhí)行和操作這些由HR部門設(shè)計好的人力資源管理制度。HR經(jīng)理能否在設(shè)計這些制度的時候，邀請直線經(jīng)理們一起參與進(jìn)來。這樣上下游之間做好對接關(guān)系，日后實施這些管理制度的時候也更具有針對性。
HR經(jīng)理需要牽手業(yè)務(wù)，方能成為直線經(jīng)理們的親密戰(zhàn)友！HR經(jīng)理需要從哪些地方著手，才能增加對業(yè)務(wù)知識的了解呢？
第一HR經(jīng)理一定要能理解公司價值鏈。HR經(jīng)理需要熟悉公司經(jīng)營價值鏈的各個環(huán)節(jié)，能夠理解業(yè)務(wù)部門是如何對戰(zhàn)略作貢獻(xiàn)的，這是最基本的要求。最為重要的是HR經(jīng)理還必須知道哪些是最關(guān)鍵的價值創(chuàng)造點，怎樣整合不同的環(huán)節(jié)，這樣才能對業(yè)務(wù)部門起到支撐作用。
第二多溝通。只有通過經(jīng)常和直線部門進(jìn)行溝通，HR經(jīng)理才知道直線部門在干什么，他們是如何干的，和非人力資源的同事溝通，可以獲得最新鮮的業(yè)務(wù)知識，了解到不同業(yè)務(wù)部門當(dāng)前最重大的任務(wù)和最現(xiàn)實的問題。很多表現(xiàn)優(yōu)秀的公司鼓勵HR參與很多與人力資源無關(guān)的項目和工作組，讓人力資源工作者與業(yè)務(wù)同事進(jìn)行最親密的工作接觸，甚至有些大型公司讓人力資源工作者在不同的業(yè)務(wù)部門間進(jìn)行輪崗，這些努力都是希望人力資源工作者沖出HR的小房間，和直線經(jīng)理們能夠在一起。
第三多收集信息。HR經(jīng)理需要掌握大量的信息，通過會議、各種報告、各種報表、產(chǎn)品說明等等。只有這樣，HR經(jīng)理們才有可能跟業(yè)務(wù)部門進(jìn)行平等對話，否則誰又會去對話一個門外漢！例如，我曾了解到在很多企業(yè)在招聘過程中，用人部門提出了多少人力需求，人力資源部就照著用人部門提出的需求去招人。在這里HR經(jīng)理是否需要評估招聘人員多少數(shù)量才是合適的？如果要招聘的是產(chǎn)線工人，HR經(jīng)理能否評估他們的工作量有多大，每一天的產(chǎn)能是多少？需要加班多長時間才能完成生產(chǎn)任務(wù)？業(yè)績體現(xiàn)在哪里等等。只有做到這步，HR經(jīng)理的工作才能說算是到位了。
第三項修煉 HR要成為組織變革的推動者
如何留住好的員工？如何培育員工與接班人計劃？如何讓企業(yè)的中高層管理團(tuán)隊和業(yè)務(wù)骨干隊伍不斷提升能力，增強(qiáng)穩(wěn)定性？這些都是組織變革中常常會碰到事情。
從實踐的角度來看，組織變革包括：包括裁員瘦身、收購兼并、擴(kuò)充新的事業(yè)、裁員管理、文化整合等都屬于組織變革的范疇。HR經(jīng)理必須站在戰(zhàn)略的角度來思考：如何裁員？裁減什么樣的人員？如何安置？如何根據(jù)國家法律法規(guī)來解除這些員工的勞動合同？如何面對社會媒體解釋等等？如何穩(wěn)定留下的人員？必須做出來一整套的方案出來。實現(xiàn)快速變革，創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的組織文化。
第四項修煉 HR要成為企業(yè)員工的服務(wù)者
從實踐的角度來看：員工關(guān)系、員工輔導(dǎo)計劃（EAP）、沖突管理、勞資關(guān)系等都屬于員工服務(wù)者的范疇。
從企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度看：企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠。
如果我們從內(nèi)部客戶關(guān)系視角來看，那么HR經(jīng)理則是其它直線經(jīng)理的客戶經(jīng)理。所謂客戶經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案。如何做好員工激勵？比如：建立良好的溝通機(jī)制。通過人力資源部門既讓所有員工了解公司的發(fā)展?fàn)顩r以及公司計劃的機(jī)制，也有讓公司的管理者了解員工關(guān)心哪些問題的機(jī)制。公司總經(jīng)理與公司內(nèi)的一大群員工見面，回答大家提出的各種問題，傾聽他們發(fā)泄自己的不滿和抱怨。當(dāng)員工看到自己所關(guān)心的問題被公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)真接受了，他們對公司的忠誠度和信任感自然就培養(yǎng)起來了。
第五項修煉 HR要成為人力資源方面的專家
從實踐的角度來看，人力資源專家包括：診斷技術(shù)、學(xué)習(xí) 與開發(fā)、人力資源規(guī)劃與策略、能力素質(zhì)模型、招聘與配置、職位分析、人才與評價、績效管理、 薪酬 與激勵、e—HR等。
要想成為優(yōu)秀的HR經(jīng)理，人力資源專家是HR經(jīng)理人最基礎(chǔ)的修煉。因為假如沒有專業(yè)作為基礎(chǔ)，HR經(jīng)理們同樣沒有能力做好其它幾項修煉的工作！