用人之道——用或換？

    去年初其中一個區(qū)域的團隊經(jīng)理Ｃ跳槽離開，有了一個空缺。總監(jiān)楊帆隨即開始在團隊內(nèi)部選拔適合的人才，各區(qū)域經(jīng)理都積極推薦了一個自己團隊的優(yōu)秀員工作為備選人員Ａ推薦了Ａ₁小王、Ａ₂小李，Ｂ推薦了Ｂ₁小張，Ｃ推薦了Ｃ₁小徐。

    職位要求：

    1.５－６年的銷售經(jīng)驗，有良好的銷售記錄和渠道業(yè)績，內(nèi)部前３０％排名

    2.有全局觀，有領(lǐng)導素質(zhì)的潛力，對于區(qū)域渠道規(guī)劃架構(gòu)有一定的想法

    3.有過團隊項目的領(lǐng)導經(jīng)驗，能帶領(lǐng)虛擬團隊達成整體目標

    4.在團隊中有帶新人的經(jīng)驗并體現(xiàn)了良好的提升記錄

    5.團隊合作能力

    通過ＨＲ，區(qū)域經(jīng)理和總監(jiān)的層層面試，得出了排名Ａ₁王〉Ｂ₁張〉Ａ₂李〉Ｃ₁徐，由于考慮到Ａ₁王和Ｂ₁張更適合以后做Ａ和Ｂ所負責區(qū)域的接班人，為了未來的全局部署，于是就決定任用第三名Ａ₂小李來做Ｃ的接班人。

    新的一個季度開始，楊帆正式任命了小李并帶領(lǐng)他一起召開了團隊溝通大會。同時找個別“不聽話”的員工做了溝通，希望其在團隊變化過程中好好表現(xiàn)。小李自己也著手與員工做１對１對話，與區(qū)域總監(jiān)開始溝通協(xié)作。

    第一季度Ａ₂帶的團隊在良好的大氣候下，業(yè)績達標，但是過程中陸續(xù)有３位主力干將辭職，剩余員工偏向于做好本職工作。中間楊帆也聽到一些聲音，小李還未贏得人心（如有人敢跟李拍桌子叫板，連新人也不怕李），從而要求他花時間提高員工信任度。

    第二季度區(qū)域有一個外部銷售的機會，小李即提出想嘗試一下，ＨＲ也建議支持其轉(zhuǎn)換。區(qū)域開始雖然認為他還欠火候，但考慮他一直是勤奮踏實肯干的類型，也愿意給他一個機會；不巧的是區(qū)域在招聘過程中發(fā)現(xiàn)了一個有競爭力的外部應(yīng)聘對手，所以最終未錄用小李。楊帆與小李做了跟蹤談話，希望他不要氣餒，保持狀態(tài)，繼續(xù)努力。

    第三季度，小李私自聯(lián)系去面試市場專員的位置，楊帆意識到小李工作狀態(tài)是有問題的。他指出了小李職業(yè)規(guī)劃的問題，小李看到十字路口就急著換。這對其帶領(lǐng)的團隊也是一個問題，一個指揮官邊喊著沖鋒，邊盤算著自己的撤退。小李認識了錯誤，沒有繼續(xù)市場專員職位的申請。

    第四季度，公司做了員工滿意度調(diào)查，小李的團隊打出了最低分。不久公司監(jiān)控系統(tǒng)又發(fā)現(xiàn)了小李的團隊業(yè)績有虛報渠道激活數(shù)字問題。