團(tuán)隊的力量

   1994年，管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯首次提出了團(tuán)隊的概念：為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。隨后，團(tuán)隊合作的理念風(fēng)靡全球。企業(yè)內(nèi)部講究部門內(nèi)或部門間的團(tuán)隊合作，公司之間成立合資企業(yè)，組成團(tuán)隊共同參與競爭。

    合作、團(tuán)隊，似乎是人人都知道的基本概念，但當(dāng)被問及什么是合作組織時，Purdue大學(xué)的技術(shù)創(chuàng)新和管理專業(yè)教授Michael Beyerlein回答得非常巧妙，“這是一個夢想，超越團(tuán)隊概念：構(gòu)建合作組織。”在公司內(nèi)部和公司之間，合作以各種形式被廣泛推進(jìn)，但是合作并沒有真正實施下去，特別是我們認(rèn)為的高水準(zhǔn)、深層次的合作。

    “管理層以為給你幾個人，取名某某團(tuán)隊，你就是一個團(tuán)隊了。但事實上，合作需要領(lǐng)導(dǎo)層的努力、資源、學(xué)習(xí) 和不斷鞏固。需要做大量的工作去組建一個團(tuán)隊。”

    如果給團(tuán)隊下一個定義，Michael Beyerlein說，一個合作組織，是一個平臺，在這里人們會自動認(rèn)為合作是一個辦事方法，是解決問題、決策等活動的文化背景，合作組織文化相反于孤膽英雄或各自為政。”

    合作帶來更多的資源

    現(xiàn)在，很多公司作為合作的一份子，如魚得水，因為合作有助于解決一些企業(yè)內(nèi)普遍存在的問題，比如怎樣最大化地利用有限的資源。Michael Beyerlein說：“當(dāng)你建立了這樣的一個合作組織，得到的不僅僅是1+1>2的效果，而是乘法和平方的效應(yīng)。如同杠桿原理，用組員的聰明才智和團(tuán)隊精神能解決意想不到的難題。”

    “沒有任何個人能單槍匹馬地帶領(lǐng)任何組織獲得成功。組織需要把人們的經(jīng)驗、個性、長處、知識背景等特質(zhì)有效且充分地融合在一起，組織的最終產(chǎn)品比任何單個人能達(dá)到的最好效果要強(qiáng)很多倍。”美國FLEXcon膠片制造企業(yè)首席運營官MikeEngel這樣解釋他理解的合作組織。

    在競爭激烈的市場中，要做到在較短時間內(nèi)為目標(biāo)客戶提供解決方案，合作是取得成功的必要元素。不僅僅在公司內(nèi)部、企業(yè)之間，而是整個 供應(yīng)鏈 上，組織之間需要更多的溝通和信任。

    MikeEngel介紹，我們公司越來越多地參與到大范圍的合作中。特別是在上馬大型項目或涉及新技術(shù)和新市場的時候，我們與產(chǎn)業(yè)鏈的所有成員一起商量，每個環(huán)節(jié)都有企業(yè)參與，大家為了一個共同的目標(biāo)努力，結(jié)果是讓人滿意的。

    FLEXcon公司的精益生產(chǎn)在合作行動與團(tuán)隊精神的作用下，也收效頗豐。MikeEngel表示，通過前線管理人員團(tuán)隊的努力，F(xiàn)LEXcon的生產(chǎn)程序得到“戲劇性”改善，生產(chǎn)率大大提高，同時能耗大幅下降。這些努力不僅使公司更具成本競爭力，也為團(tuán)隊成員們提供了一個機(jī)會，一個證明他們的領(lǐng)導(dǎo)能力和知識水平的機(jī)會。結(jié)果是FLEXcon更容易從已有員工中找到適合的領(lǐng)導(dǎo)者，無須從外面雇傭領(lǐng)導(dǎo)層。

    美國通用電氣公司與數(shù)百個組織進(jìn)行合作，推動技術(shù)創(chuàng)新。

這樣的公司越來越多地利用與其他組織的合作，來擴(kuò)大自己的資源以及產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新能力。

    通用電氣全球研發(fā)中心是世界上規(guī)模最大、最多元化的工業(yè)研究機(jī)構(gòu)之一，為公司的所有業(yè)務(wù)提供創(chuàng)新技術(shù)。通用電氣的全球研發(fā)中心同時參與到全世界的300個聯(lián)合研究項目中，而且，在任何時間內(nèi)，這里參與的合作研發(fā)都超過300個。

    通用電氣更像是一個平臺，把產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，充分利用內(nèi)外資源。在一個互聯(lián)的世界中，合作涉及的不僅僅是團(tuán)隊中共同努力的生理個體，還包括跨越地理界限的虛擬團(tuán)隊。管理顧問、《虛擬團(tuán)隊 經(jīng)理人 指南》的作者YaelZofi說：“全球化，通信技術(shù)的發(fā)展，為減少差旅費的努力，等等，很多的趨勢都在促進(jìn)虛擬團(tuán)隊的建立。”

    通用電氣全球研發(fā)中心的總部位于紐約Niskayuna，并在印度班加羅爾、中國上海和德國慕尼黑設(shè)有研究機(jī)構(gòu)。通用電氣的合作伙伴各種各樣，有大學(xué)、醫(yī)院、制造商、政府機(jī)構(gòu)和 風(fēng)險投資 公司等多種組織。“科技讓我們現(xiàn)在有能力在任何地方、任何時間與任何人進(jìn)行合作。”雖然這聽起來讓人覺得世界充滿了機(jī)會，但企業(yè)還必須認(rèn)識到，虛擬團(tuán)隊同時帶來了一系列的挑戰(zhàn)。比如，實現(xiàn)虛擬團(tuán)隊的合作，必須建立有效的運作機(jī)制，充分且有效地促進(jìn)人與人之間的互動，因為在這支團(tuán)隊里，組員之間可能永遠(yuǎn)也看不到對方。

    “無論合作組織是不是虛擬的，人與人之間的聯(lián)系必須維持，因為合作的核心是，人們通過共同努力完成工作。”

    鼓勵與獎勵的作用

    Michael Beyerlein建議，企業(yè)必須考慮建設(shè)支持協(xié)作的“軟性基礎(chǔ)設(shè)施”。“軟性基礎(chǔ)設(shè)施”可以理解成一套系統(tǒng)，從選擇和學(xué)習(xí) 新員工到合作成功后的獎勵辦法設(shè)定。

    好的團(tuán)隊不是天生的，而是人建立的。

    專家一致認(rèn)為，合作需要高層管理人員的積極配合與支持。團(tuán)隊成員的個人素質(zhì)雖然重要，但好的制度更加重要。Hartford大學(xué)教授Linda Moran的一項研究發(fā)現(xiàn)，77％的球隊失敗是因為領(lǐng)導(dǎo)出了問題。在世界杯足球賽中，成員個人素質(zhì)最好的球隊是巴西，但巴西隊并沒有次次贏得世界杯。在2004年，希臘隊不是個人素質(zhì)最強(qiáng)隊，卻因其合作水平高于其他球隊因此贏得了歐洲杯。

    通過嚴(yán)格的訓(xùn)練和有效的激勵機(jī)制，有凝聚力的團(tuán)隊是可以被建立的。有良好“軟性基礎(chǔ)設(shè)施”的組織能完成更艱難的任務(wù)。試想，當(dāng)主席或者總理與你一起耕地時，你的干勁是不是更高？與領(lǐng)導(dǎo)同在一個團(tuán)隊的感覺，更能激發(fā)人的斗志。“團(tuán)隊中更經(jīng)常會面臨一種常見問題，組織最頂端的領(lǐng)導(dǎo)總是給下面的人一個信號：團(tuán)隊是你們的，不包括我們。對團(tuán)隊的支持需要從管理層的認(rèn)知和自我奉獻(xiàn)開始，管理者們首先要自己體會團(tuán)隊的意義。”Michael Beyerlein說。

    在奧蘭多舉行的ARC產(chǎn)業(yè) 論壇 上，波音公司的工程運營和技術(shù)副總裁Dianne Chong表示，重要的是企業(yè)間應(yīng)該進(jìn)行合作價值的探討和溝通。“人人都想成為英雄，一個人解決問題的成就感非常有誘惑力。我們必須創(chuàng)造一種開放的環(huán)境，讓外界了解我們樂于尋求其他人的幫助。對于那些尋求幫助、與人合作，最后拿出一個更好的解決方案的人，公司會提供獎勵。我們必須跨越地理障礙，文化障礙。改變我們的文化，適應(yīng)溝通與合作，并獎勵正確的行為。”