留住員工靠薪還是心

　　克莉絲汀有未來3~4年內營業額每年30%以上增長的計劃；在中國有800多家門店的咖啡連鎖星巴克計劃2015年之前將開1500家門店。中國連鎖經營協會發布《 人力資源 發展報告》顯示，未來3年，百強企業新開店所需人員數量在100萬以上。持續擴張與人才供應不足的矛盾成為現階段連鎖行業面臨的主要挑戰。

　　連鎖企業蓬勃發展帶來的問題是，基層員工供不應求，中高層員工流向新興業態，使傳統連鎖企業面臨人才挑戰。克莉斯汀和其他連鎖企業要想不斷向前發展，就必須要有忠誠于企業的員工，只有 執行力 強大的團隊的存在，才能夠推動企業不斷向前發展。

　　可是面對人員頻繁變動產生的招聘費用、誤工營業損失、學習 費用、管理成本等都會給企業帶來很大的隱性支出，企業該如何抓住基層員工，又該如何吸引中高階管理人才？企業承擔起怎樣的員工關懷和責任才能夠有強大執行力的團隊？

　　留住高流動員工

　　目前中國的連鎖企業中，人員的流動，特別是門店基層人員的流動率高是一大特點，人員的素質也達不到企業的要求，究其原因，一是員工對企業的認同、歸屬感不足，二是考核制度缺乏相應的公平性，也缺乏相應的激勵機制，三是缺乏相應的內部人員學習 體系、成長機制等。

　　雖然對員工的關懷是企業對內社會責任的一部分，但作為勞動密集型產業，連鎖企業的基層員工收入低、社會地位不高，在員工保留與激勵方面和員工關懷的方式方法上，必須付出比其他行業更多的努力。

　　一些企業比如克莉絲汀已有了很好的探索，比如通過企業感恩文化、通暢的職業發展通道、股權激勵等方式，提高員工的責任心和執行力等。

　　在激勵機制上，分物質激勵和精神激勵，物質激勵不僅包括 薪酬 ，還包括其他 銷售 獎勵，在基層店員心中，薪酬是他們勞動所得、理所應當的，而額外的激勵才是能真正激發他們銷售激情的催化劑，所以設立銷售專項獎勵、年度獎勵等對激勵有較大作用。

　　而精神層面的激勵是指對員工工作付出所取得的成果予以肯定，表彰其功績，使其產生成就感，從而激勵其更加努力工作，具體形式有通報表揚、最佳店員之類等，表揚與肯定隨時隨地都可以，細節雖小，但是影響力卻大，無意中的一次贊揚，也許就可以造就一個終端標桿。

　　從員工的職業發展需求出發，為其提供合適的學習 ，也是對員工的負責。不過面對不同層次的員工，采取不同的學習 方式和內容，要有針對性和實用性，要學以致用，為用而學。反映在具體學習 工作中就是學習 方式的多樣性和靈活性、學習 內容的豐富性和實用性。

　　中華英才網人力資源專家劉興陽還建議，注重團隊合作，培養團隊精神激發員工的積極性和忠誠度的方式。工作中相互協作的制度，也創造了一種人人相互關愛的氛圍。再加上技能多樣性的基本素養，使得各個崗位的員工都能接觸到不同的工作內容，使得員工對自己的工作價值評估大大提升，有更強的歸屬感和被需要感。

　　吸引高素質管理者

　　除了基層員工離職率高，連鎖業面臨另一困境是，大范圍技術性升級，高級連鎖 經營管理 人才的需求缺口將進一步擴大。

　　中國連鎖經營管理師網負責人高偉曾指出，未來連鎖業將面臨成本管理能力等方面的升級需求。根據目前連鎖行業企業動向，高級成本管理人才將更受青睞。而我國中小型連鎖企業仍是令人堪憂的粗放式成本管理，人才升級需求迫切。

　　不過行業內現狀是，中高階人才的相互“高薪挖角”現象不斷存在，但通過自己的學習 體系培養人才已成為很多領先企業應對企業長遠戰略的人才策略。比如日化行業“黃埔軍校”的寶潔、IT行業“黃埔軍校”的IBM、四大會計師事務所，大多數人才都是自己從白紙一張開始培養，并且有明確的職業通道，雖然也有流失率，但往往最優秀的人還是被留下。所以，克莉絲汀里80%的高管都是公司內部培養的。

　　當然，企業的學習 體系不僅僅為了培養和訓練企業眼前崗位上的空缺員工或眼前發展新店所需要的各種人員，更重要的是服從于企業的長遠戰略，并與企業各領導階層的培養機制結合起來。滿足這一要求，關鍵在于做好人才預測和學習 計劃，其中包括對企業員工進行繼續學習 的工作。要考慮其最終效益，這是人才學習 成功與否的重要標志。

　　劉興陽還認為，企業可以根據自己市場發展的需要，每年有計劃地從應屆畢業生和年輕從業者中挑選優秀人才，有針對性地進行理論教育。并提供一些“見習經理”、“總經理助理”等崗位豐富其實踐經驗，經過一定時期的綜合培養之后，提供晉升中高層管理層的通道。人才儲備是適應服務業未來發展的長期人才戰略，而人才儲備的最佳人員就是在工作崗位中有發展潛力的年輕人。