中層管理者的去與留

　　前言：

　　對“領導”職位的一個調侃的解釋是“領導、領導，領路，引導”，可見其在企業中的地位與作用。從企業 人力資源 管理的角度講，企業的中高層領導干部的數量與質量決定一個企業持續、健康發展的關鍵成功要素。中層經理們是企業界中飽受中傷的馱馬。他們夾在高級管理層的要求和一線員工的現實之間，當事情出錯時，會受到來自兩個陣營的指責，而當任務完成時，他們只能得到一點點贊揚。不景氣時，中層經理通常要第一個辭職。盡管如此，研究表明，公司的成功主要歸功于中層經理，而不是高層副總們。

　　如果把企業比作一個人，那么老板或總裁就是企業的大腦，中層是脊梁，員工是四肢。人沒有脊梁，一輩子他都直不起腰做人；企業沒有了“脊梁”，就失去了支撐點，再雄偉的高樓大廈也會瞬間坍塌。也可以把企業比作鐘表，時針相當于企業的高層，分針相當于企業的中層，秒針相當于企業的基層。時針能讓表走得最快，秒針代表精細和準確，那么分針就是時針和秒針的結合點，它是維系時針和秒針的紐帶。領導者是望遠鏡，那么中層就是放大鏡，它把領導者看到的東西再放大，基層則是顯微鏡，負責具體工作中的細節。

　　為什么企業中基層管理團隊的 執行力 還有待提升？

　　為什么企業的中基層管理團隊很難勝任相應的管理職責？

　　為什么企業的技術或業務骨干很難快速成為優秀的管理者？

　　為什么企業中基層管理團隊未能真正起到承上啟下的作用？

　　為什么有些中基層管理者有心無力，很難把部門帶到理想狀態？

　　為什么上、下級管理人員之間和平行部門之間在協調上存在問題？

　　眾所周知，中層是 企業管理 的核心力量，他們處于“上傳”和“下達”的樞紐位置，企業的高效運作離不開他們。中層是企業乃至所有組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”?但中層的問題往往也是高層最頭疼的。中層覺得自已最委屈最累，高層覺得中層執行力不夠，基層覺得中層瞎指揮。既然中堅主管是企業中連接戰略層和操作層的核心紐帶，是打造一流企業執行力的中堅力量，因此如何培養、管理這些中堅主管是企業關注的重點。譚小芳老師推出的中堅主管技能學習 課程，給我們提供了方法和路徑，讓企業在培養自己管理團隊上做到有的放矢。

　　著名企管專家譚小芳老師表示，像發動機的活塞一般不停運轉的中層，出現的問題也是最多的，這些問題包羅萬象，有職業定位問題，有管理技巧問題，也有制度和現實的沖突問題，等等。這些問題相當普遍地存在于中國的企業申，有些還累積成了頑疾，影響了企業的效率和上升的空間。

　　作為企業管理的“夾心餅”，中層自然有自己的苦衷．從中層自身的角度來看，他們覺得自己任勞任怨、?勤懇懇，卻吃力不討好。當高層指責中層執行不力、管理不到位、不讓人省心的時候，基層則會抱怨中層瞎指揮、亂計劃 、沒有個領導樣，同級又覺得中層定位不清、溝通不暢，不是靠譜的合作伙伴。

　　為什么會出現這些問題?面對這種種困惑，作為中層管理者的你，是否想過到底是什么原因造成了這樣的現狀?是責任意識不強，管理技巧缺乏，還是激勵機制不到位?還是僅僅因為自己是“萬惡的中層”，離最好的中層，你到底還有多遠?你不知道工作應該怎樣做到更好？

　　你覺得自己付出了很多，卻總達不到上司的認同和下屬的理解？你認為你的上司能力還沒有你強？你覺得領導和同事總跟你過不去？你覺得做多做少都差不多？你覺得自己永遠都是做員工的命？你在考慮如何才能改變自己的現狀？……

　　中層主管是企業乃至所有組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，但中層的問題往往也是高層最頭疼的。中層覺得自己最累，高層覺得中層執行不力，基層覺得中層瞎指揮。面對這種“上擠下壓”的困境，中層該怎么辦？很多人都發現，目前的學習 市場中，中層的學習 日益多了起來，著名企管專家譚小芳老師認為，一方面是因為中層涵蓋的面太廣，一方面是中層確實不好做。其實市場上許多書中層也都可以拿來看，只是許多時候要靈活運用，而不能照搬過來。學習 課程也是如此，要根據客戶需要量身定做，要讓客戶以學習 的費用享受咨詢的服務。

　　無論是渴望突破的中層，還是期待中層提升的高層，甚至是希望被提拔的基層，都會在中層管理專家譚小芳老師的《中層提升學習 》中找到自己所需要的智慧。筆者的經驗是，作為一個合格的基層管理者，至少要做到30％的時間在管人，70％的時間在做事；中層管理者應當一半時間用于管人，一半時間用于做事；而高層管理者應當有80％的時間在管人，20％的時間在做事。

　　“去”的理由主要表現在：沒有成就感。高層管理者要么非常強勢，親力親為，一桿了插到底；要么還沒有從創業期那種事必躬親的工作方式中走出來。這樣中層管理者發揮才華的舞臺特別小，機會也非常少。伴隨公司的成長有很強的榮譽感，但沒有成就感。

　　那么“留”住他們需要做哪些努力呢？一是企業要有一個好的發展前景，特別是企業受經濟周期的影響，暫時的困難更需要一個愿景來牽引。二是要有一人激勵人的待遇。即中層管理者獲取的利益一定與貢獻掛鉤，而且是每個人是公平的。

　　譚老師的中層 管理學習 課程以實戰見長，結合中國的國情、企情、市情、人情創建、設計的課程內容，以體驗、互動、問答式的最新教學方式授課，以效果為導向，學、練、輔、辯、評、導緊密結合。大量生動案例教學，實用性、操作性強，采用互動、游戲、現場演練、疑難解答等方式，使中層管理者在輕松地學習中掌握更多的方法、技能?？梢詭椭袑庸芾砣藛T快速、有效地提升自己的含金量，使自己管理的團隊 績效 得以快速提升，創造更大價值。著名企管專家譚小芳老師推出經典課程——《中層管理學習 》以來，屢被華為、電信、移動以及銀行系統重復采購，已經成為這些優秀企業的重點學習 項目，在這些企業中，學員親切地稱之為“常規武器”、“子弟兵計劃”。

　　在企業快速發展的同時，每一個企業都會遇到中層干部斷層的問題。為了解決這一問題，企業一般都會采取內部提拔的方法，就是把內部各個部門的業務骨干提拔到中層干部的崗位上。但是新提拔的中層領導，真正能夠成為合格的中層干部的人數往往不到20％，60％的人是勉強趕著鴨子上架，20％的人不但沒有給團隊增加新的活力，甚至將團隊高得烏煙瘴氣，團隊績效大大降低。

　　對企業來說。如果沒有中層這個挺直的腰，領導者再英明偉岸、硬件再先進漂亮、基層員工的素質和執行力再強，企業仍然免不了磕磕絆絆，陷入種種不可預測的困境！恰恰就是這一點，是目前很多中國企業的缺陷和不足。

　　譚小芳老師常常聽到高層經常訴苦：自己的決策中層不能領會，執行管理混亂，真是一將難求；基層也常常抱怨，部門主管老害自己被老總批評，將相無能，累死三軍啊！一家公司，要想“決勝未來”，就要“贏在中層”。而你，中層主管，就承擔著公司的希望和未來！

　　對個人來說?，F在許多中層要太中庸，被高層和底下的員工夾在中間樂活，不求升職也不望加薪，滿足于目前的狀況，覺得這樣也挺好。因為他們愛面子，怕一旦升職不成再原地踏步的話就是件很丟人的事。是啊，做個中層就蠻不錯了，干嘛還要削尖了腦袋往高層鉆呢。

　　高處不勝寒?。≡S多人就是這樣想得。但這只是一種自我安慰，大家都還是希望自己口袋里多些銀子的，于是就見縫插針，總想升職，豈不知這種急功近利的心理使老板討厭，動不動就有人跟自己要錢，你說哪個老板樂意？其實說到底，中層活得怎樣，是老板的問題。你就算是個千里馬，老板不常識你，也沒用，你再有才華，也只能一輩子在一個小職位上坐著。所以跟老板一定要搞好關系，這里說的搞關系可不是要你送禮啊，摸清脾氣，對癥下藥，一切以公司利益為前，站在老板角度上想事情，看事情，準沒錯！

　　下屬也不要忽視了，對他們來說你就是領導，如果你不能帶兵，那老板只好還把你打到小兵的位置，讓更有能力的人來坐這個位置。譚小芳老師認為，中層就是兩個字：溝通。上面的東西不消化，搞不好就成了腸梗阻，不可大意??！中層做好了，是最牛的層，中層架起了整個企業，所以，如果你是個中層，不要灰心不要喪氣，把本職工作做好了，你就是最優秀的！

　　作為中層管理者，你首先要明白下屬和上級的矛盾是不可化解的，有階級就會有矛盾，這是歷史發展的必然規律。作為中層管理者我們要做的就是如何尋找到黃金分割距離，從而保證本部門工作的正常運轉。很多企業咨詢我：譚老師，中層管理人員的學習 如何搞才好？我一般答道：中層管理人員的學習 要比管理層的要多，其總體花費可能會超過管理層。所以，對于此類學習 應當重點關注。需要在平時就做好此部分人員的管理技能水平分析。可以將此類人員的管理技能分解成若干項，通過對中層管理人員每一項技能的評估，了解公司整體中層管理人員的管理技能狀況。有針對性的就前若干項進行集中學習 。實現技能提升的循序漸進，做到有的放矢。