1/2原則：讓你和員工高離職率說再見！

制度對(duì)了，人才對(duì)

“現(xiàn)在的員工真不好管理”、“人不對(duì)，就先換人”，這是很多管理者的無奈和抱怨。還將責(zé)任和問題歸于員工，幻想通過“說教”來改變員工的思想、態(tài)度和行為，收效甚微。

事實(shí)的真相是，員工高離職率往往是公司的問題，而不是員工(特別是基層員工)的問題——員工所表現(xiàn)出來的負(fù)面言行不過是公司問題的病癥而已，絕不是病因或病根，“1/2原則”可精準(zhǔn)診斷高離職率的動(dòng)因。

“1/2原則”說的是：當(dāng)業(yè)務(wù)或員工身上出現(xiàn)問題，一半以上是公司的問題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問題，特別是員工直接上級(jí)的問題，最終剩下來的才是員工的問題。

這個(gè)原則有兩點(diǎn)重要含義：一，如果解決好了公司和管理層的問題，剩余的問題就很少和很小了，甚至都不是問題了;二，先解決公司和管理層的問題，再解決員工的問題。

“公司生病，員工吃藥”是管理中的常態(tài)。讓員工回顧、總結(jié)、接受學(xué)習(xí) ，都將員工作為治病救人的目標(biāo)，但殊不知，問題的根本在公司，是公司病了，員工表現(xiàn)出來的只是病癥。

員工離職，直接上級(jí)“功不可沒”

“員工因?yàn)楣镜钠放贫尤耄瑓s往往因?yàn)樗闹苯由纤径x開”，這是很多公司在研究員工流失時(shí)的共識(shí)。在實(shí)際的離職談話中，我發(fā)現(xiàn)，超過90%業(yè)務(wù)員的離職其上級(jí)主管是“功不可沒”，甚至有業(yè)務(wù)員直接聲稱是上司逼走自己的。而那些留下來的、無法發(fā)揮的員工，其上級(jí)主管的制約和負(fù)面影響也十分明顯。

所以，解決管理層的問題，就要自上而下，先解決第一負(fù)責(zé)人的問題。他得到了團(tuán)隊(duì)成員的信任了嗎?他全身心投入到工作中了嗎?他的管理和溝通能力勝任嗎?

老王空降到某中型酒水企業(yè)做 營(yíng)銷 總經(jīng)理，一朝天子一朝臣，毫不猶豫把幾個(gè)重要 銷售 分公司的負(fù)責(zé)人架空，讓自己人掌握實(shí)權(quán)。沒幾天，被架空的原領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)辭職走人，而自己的人又沒法很快熟悉業(yè)務(wù)，導(dǎo)致銷售額停滯不前。

可見，超越自己，帶好一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，是何其重要又何其難。

他為何幸運(yùn)?

運(yùn)用“1/2原則”如何穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)?

我們從一個(gè)案例開始說起。

小張和小李是 市場(chǎng)營(yíng)銷 專業(yè)的同班同學(xué)，畢業(yè)后小張進(jìn)了一家外企，小李進(jìn)了一家民營(yíng)企業(yè)，都從業(yè)務(wù)員開始干起，兩個(gè)人都鉚足了勁兒，覺得自己以后一定能成為 營(yíng)銷總監(jiān) ，香車美女將會(huì)接踵而來。

不同的是，小張每日 走訪的終端，必須在晚上通過電腦給公司系統(tǒng)記載終端的各種變化，比如銷量、庫存等，一個(gè)禮拜向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一次。匯報(bào)過程中，小張的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把小張的匯報(bào)總結(jié)記錄在案，以備考核時(shí)查對(duì)。

而小李則由一個(gè)老業(yè)務(wù)員帶著巡視線路，在每日 的巡視過程中，小李時(shí)不時(shí)會(huì)有好的想法，就和老業(yè)務(wù)員一起交流，每次都深得老業(yè)務(wù)員贊賞。在一次部門會(huì)議中，小李將自己一段時(shí)間以來的想法做了匯總和大家分享，沒想到話音未落，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就說了句讓小李寒心的話：“這都是帶你的老業(yè)務(wù)員提出來的想法，剛上班，就學(xué)會(huì)了借花獻(xiàn)佛。”

小李當(dāng)時(shí)就懵了，事后明白是自己的創(chuàng)意被老業(yè)務(wù)員抄襲，憤怒的小李向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映情況，得到的答案卻是：“那么專業(yè)的銷售創(chuàng)意，是你一個(gè)剛走出校園的員工能想出來的嗎?”

無奈的小李選擇了離職，小李的直接上級(jí)則認(rèn)為，小李不具備作為銷售的堅(jiān)韌品質(zhì)，鐵打的營(yíng)盤流水的兵，再招一個(gè)業(yè)務(wù)員而已。小李離職的同時(shí)，小張因?yàn)槊咳?的銷售數(shù)據(jù)做得翔實(shí)及時(shí)，一年后已經(jīng)升職成為片區(qū)主管。

從這個(gè)案例不難看出：

1.公司合理的組織結(jié)構(gòu)，也就是制度是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的保障。

小李所在的民營(yíng)企業(yè)雖然有老業(yè)務(wù)員帶著新業(yè)務(wù)員，這樣新業(yè)務(wù)員熟悉業(yè)務(wù)也會(huì)更快一些，但致命的是，這個(gè)機(jī)制并不能讓公司發(fā)現(xiàn)新員工身上的亮點(diǎn)，新員工很容易被老業(yè)務(wù)員壓制，職業(yè)上沒有上升空間，新員工一定不會(huì)對(duì)公司有忠誠(chéng)度。

更要命的是，新員工的直接上級(jí)在心理上更偏向于老業(yè)務(wù)員。而小張每日 的努力都有公司系統(tǒng)作為支撐，自己的工作向直接上級(jí)匯報(bào)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)小張的匯報(bào)和公司的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，對(duì)其工作 績(jī)效 做出客觀判斷。

2.基層領(lǐng)導(dǎo)是穩(wěn)定業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的中堅(jiān)力量。

為什么案例中新業(yè)務(wù)員的直接上級(jí)幫著老業(yè)務(wù)員說話呢?雖然他斥責(zé)小李的話似乎冠冕堂皇、無可挑剔，然而這背后很可能是老業(yè)務(wù)員平時(shí)給直接上級(jí)上貢。

做不到公正的領(lǐng)導(dǎo)又如何能服眾呢?小李離職走了，但小李的走，卻增加了留下員工的不安定感，整個(gè)團(tuán)隊(duì)必將更加動(dòng)蕩不安。

所以，如想要穩(wěn)定員工隊(duì)伍，首先要從公司的制度入手，然后改變一些基層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)管理者真正花大把的時(shí)間和精力去解決公司和管理者自身的問題時(shí)，大部分員工會(huì)聞到氣息，察覺變化，會(huì)以積極的行動(dòng)來迎合公司和管理層的改變。他們?cè)谶@個(gè)時(shí)候會(huì)顯得那么可愛和可以依靠。而我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正無可救藥的員工其實(shí)是少之又少的。