喬布斯何以讓蘋果紅遍世界

　　蘋果公司被認(rèn)為是最有創(chuàng)新精神的公司之一，加上它那種吸引狂熱粉絲的非凡本事，讓它成為闡明黃金圈諸多法則的最佳例證。
 

　　“我們做的每一件事都是在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。我們熱愛標(biāo)新立異。我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方法是，采用漂亮的外觀設(shè)計，讓產(chǎn)品操作起來很簡單，而且很人性化。我們生產(chǎn)的電腦特別棒。想不想買一部？”這是蘋果公司的營銷信息。顯然，他們的信息是從“為什么”開始的，始于原因、意圖和信念，但跟他們是“做什么的”沒一點關(guān)系。他們的產(chǎn)品，不再是購買的原因，而是公司理念的具體實證。蘋果產(chǎn)品的外觀設(shè)計和用戶界面固然重要，但要創(chuàng)造出如此驚人的顧客忠誠度，這些都還不夠。這些重要因素起到的是幫助作用，把公司的理念變成具體的物件，讓它更有說服力。
 

　　的確，別的公司也可以聘請一流的設(shè)計師和聰明的工程師做出漂亮易用的產(chǎn)品、照抄蘋果的做法，他們甚至可以從蘋果挖角來完成這些工作，可結(jié)果肯定不一樣。單純模仿蘋果的“做什么”和“怎么做”是沒用的。讓蘋果擁有如此強大的市場影響力的是這些因素之外的某些東西，某些幾乎不可能復(fù)制的東西。這個例子證明，吸引人們購買的不是“你是做什么的”，而是“你為什么這么做”。
 

　　反之，如果蘋果像大多數(shù)公司一樣，那么它的營銷信息將會從外到內(nèi)，多半可能是這樣的：“我們生產(chǎn)的電腦特別棒。它們的外觀特別漂亮，操作起來很簡單，而且很人性化。想不想買一部？”這并不是強有力的營銷方法，可絕大多數(shù)B2C是這樣做的，B2B市場也是。甚至在政壇上，這個模式也很活躍。
 

　　然而，那些有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者和組織不是這么做的。無論組織的規(guī)模大小，無論他們身處什么行業(yè)，他們每個人的想法、行為和溝通方式都是從核心開始，再往外擴散。
 

　　“從內(nèi)到外”法則
 

　　一家公司做什么，這是外部因素；他們?yōu)槭裁匆@樣做，則是更深層次的東西。
 

　　從實際操作層面上來看，蘋果并無特殊之處，跟其他公司差不多。他們有相同的機會，擁有同樣優(yōu)秀的人才、同樣的資源、同樣的代理商、同樣的咨詢顧問、同樣的媒體渠道。他們的管理人員、設(shè)計師和工程師都不乏出色的人才。他們都推出過成功的產(chǎn)品，也都推出過不成功的。蘋果也不例外。
 

　　事實上，有些組織把產(chǎn)品的特性和好處當(dāng)作論據(jù)，來說明為什么自己的公司、產(chǎn)品和想法比人家強。有時候，這種比較是明說出來的，有時候是通過打比方，可結(jié)果都一樣。這些公司力圖向我們銷售“我是做什么的”，可吸引我們的是“我為什么要這么做”。
 

　　試想，如果溝通是從內(nèi)到外的，也就是說，購買的理由是“為什么”，那么“做什么”就會成為這個信念的具體證據(jù)，我們可以借它來說明，為什么吸引我們的是這種產(chǎn)品、這家公司、這個想法，而不是其他的競爭者？
 

　　為什么要這樣做？
 

　　那么，為什么蘋果取得了如此驚人的成功？為什么這家公司更富有創(chuàng)新精神？為什么他們能夠持續(xù)不斷地賺到更多利潤？還有，他們是怎么建立起狂熱的粉絲隊伍的？這絕不僅僅是因為他們做的是什么。
 

　　吸引人們購買的不是“你是做什么的”，而是“你為什么這么做”。正是因為這個，蘋果才擁有了極大的靈活性。顯然，人們很喜歡買蘋果的電腦?？扇藗円埠芟矚g買它的MP3、手機和硬盤錄像機。蘋果涉足這么多領(lǐng)域，生產(chǎn)這么多種產(chǎn)品，消費者和投資人都很滿意。讓這些東西與眾不同的，不是蘋果做了什么，而是他們?yōu)槭裁催@么做。這些產(chǎn)品為蘋果的理念賦予了生命。
 

　　這些產(chǎn)品當(dāng)然很重要。可它們?yōu)槭裁粗匾?？這背后的原因跟常識剛好相反。這家公司的產(chǎn)品以及公司本身，并不是蘋果出類拔萃的原因；這些產(chǎn)品（也就是蘋果做的是什么）只是蘋果的信念的實證。在蘋果的“做什么”和“為什么這樣做”之間存在著清晰的關(guān)聯(lián)，正是這個關(guān)聯(lián)讓蘋果脫穎而出，傲視同儕。他們所做的一切，都是為了證明那個“為什么”，也就是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。無論他們做出了什么產(chǎn)品，或是進(jìn)軍了哪個行業(yè)，有一條始終清清楚楚：蘋果“標(biāo)新立異”。
 

　　蘋果首度推出Mac電腦的時候，操作系統(tǒng)是以圖形化用戶界面為基礎(chǔ)的，而不是復(fù)雜的計算機語言，這顛覆了當(dāng)時電腦的工作方式。更有甚者，在絕大多數(shù)技術(shù)性公司認(rèn)為最大的市場在商用領(lǐng)域的時候，蘋果希望讓人們坐在家里就能擁有相同的力量。蘋果的“為什么”也就是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、增強個人的力量，已經(jīng)形成了一種模式，公司的一言一行都在重復(fù)這個模式。它體現(xiàn)在iPod中，在iTunes里體現(xiàn)得更為淋漓盡致，這個服務(wù)顛覆了音樂行業(yè)的銷售模式，更加符合個人對音樂的消費習(xí)慣。
 

　　音樂行業(yè)的架構(gòu)是為了銷售唱片而設(shè)的。蘋果沒有發(fā)明MP3，也沒有發(fā)明MP3播放器，可是他們用iPod改變了音樂行業(yè)。便攜式的海量音樂存儲播放器實際上是創(chuàng)新科技公司研發(fā)出來的，這家總部設(shè)在新加坡的科技公司，它因發(fā)明了聲霸卡，讓家用電腦有了聲音而聞名于世。事實上，直到創(chuàng)新科技的產(chǎn)品問世22個月之后，蘋果才推出了iPod。這個細(xì)節(jié)說明，第一個進(jìn)入市場的未必一定能占領(lǐng)先機。綜觀創(chuàng)新科技在數(shù)字音響領(lǐng)域的歷史，它本該比蘋果更有資格做數(shù)字音樂產(chǎn)品才對?？蓡栴}是，他們的廣告上說的是“容量5G的MP3播放器”。這跟蘋果的“把1000首歌裝進(jìn)口袋”其實是一個意思，可差別在于，創(chuàng)新科技告訴我們這產(chǎn)品“是什么”，而蘋果告訴我們“為什么”需要它。
 

　　從認(rèn)知出發(fā)
 

　　如果公司對“為什么”認(rèn)識不清，他們就做不到這一點。當(dāng)一個組織用“我是做什么的”來定義自己時，就把自己限制死了，它只能做這個。
 

　　蘋果跟其他公司不一樣，他們是從“我為什么這么做”來定義自己的，而不是“我是做什么的”。蘋果甚至在2007年改變了公司的名字，從蘋果電腦改成了蘋果，以此反映它不是家電腦公司，而是一家不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，為個人提供更簡單的解決方案的公司。
 

　　對蘋果的競爭對手來說，曾經(jīng)在某段時間清楚地知道他們的“為什么”，這也正是他們能夠成為價值數(shù)十億美元企業(yè)的主要原因之一?？蓾u漸地，他們都都忘記了答案。逐漸用“我是做什么的”來定義自己。他們從“有理念的公司”變成了“賣產(chǎn)品的公司”。這個變化一發(fā)生，價格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等因素就變成了推動人們作出購買決定的主要動力。從這一刻起，公司和產(chǎn)品明顯變成了無差別的商品。
 

　　任何面臨差異化難題的公司大多屬于無差別的商品。無論是B2C還是B2B，當(dāng)今市場上幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都把注意力的焦點放在“做什么”和“怎么做”上，而不去想“為什么”。因此，我們看不出產(chǎn)品之間的區(qū)別。而我們越是認(rèn)為他們沒有差別，他們就越是看重做什么和怎么做，這就變成了惡性循環(huán)。
 

　　反之，那些透徹知道“為什么”的公司從來不為這些事操心。他們認(rèn)為自己跟別人都不一樣，用不著去“說服”別人認(rèn)同自己的價值，用不著施展復(fù)雜的胡蘿卜加大棒的手段。因為他們的一言一行，都是從“為什么”出發(fā)的。
 

　　或許有人認(rèn)為，蘋果的獨特源自它的營銷能力。實際上，蘋果售賣的是“生活方式”。他們并未發(fā)明這種生活方式，也沒有銷售它。而是因為蘋果的“為什么”實在太清晰明確了，以至于那些認(rèn)同蘋果理念的人會受到吸引。就像產(chǎn)品是公司的“為什么”的體現(xiàn)一樣，選擇哪個品牌或哪個產(chǎn)品，是個人的“為什么”的體現(xiàn)。此外，生活中可能有人會竭力勸你相信，蘋果電腦就是比別的電腦更好。在他們看來，讓蘋果電腦更勝一籌的那些特性，符合他們心中理想電腦的標(biāo)準(zhǔn)。而唯有在那些認(rèn)同蘋果理念的人看來，蘋果電腦才更好。
 

　　實際上，就算手握客觀的尺子，若是事先沒有公認(rèn)的評判標(biāo)準(zhǔn)，那么孰好孰壞的爭論也只不過是抬杠。某個品牌的忠實擁躉會列舉出各種各樣他們喜歡的性能和好處，力圖說服對方自己是對的。有那么多公司覺得有必要把差異化放在首位，這正是主要原因之一?？墒牵@些公司的想法建筑在錯誤的假設(shè)上只能有一方是對的。如果雙方都對呢？如果蘋果適合這一群人，而PC適合另一群人，該怎么辦？這不再是孰好孰壞的問題了，而是各人需求不同的問題。在討論這個問題之前，必須先搞清楚雙方的“為什么”。
 

　　單純說某個產(chǎn)品更好（甚至拿出理性的證據(jù)做佐證）確實能夠激發(fā)消費者的欲望，甚至?xí)偈顾麄兿聸Q心購買，但這不會創(chuàng)造客戶忠誠。如果顧客從內(nèi)心深處產(chǎn)生了認(rèn)同和熱望，而不是受操縱，那他們會自行找出原因，來說明為什么買這個更好。質(zhì)量好、性能好，這些因素固然重要，可想要創(chuàng)造出那種死心塌地的忠誠度，也就是那些最能鼓舞人心、激發(fā)熱情的領(lǐng)導(dǎo)者和公司做到的那樣這些都還不夠，要激發(fā)出這家公司、這個品牌、這個產(chǎn)品、這個人所代表的理念和使命。
 

　　知道“為什么”，并不是取得成功的唯一途徑。但如果你想取得長久的成功，擁有更豐富的創(chuàng)新精神和更多的靈活性，它就是唯一的途徑。如果“為什么”的答案模糊了，那么要維持公司的增長速度、客戶忠誠度和感召力就會困難得多，而正是這些東西幫你取得了最初的成功。我之所以說它困難，是因為操縱手段（而不是感召能力）很快就會成為刺激消費行為的策略。這在短期內(nèi)是有效果的，但長期看來，它的代價很高。