卡爾蔡司何以延續(xù)170年:股權結構帶來公司穩(wěn)定性

170年歷史的卡爾蔡司集團總部就在這個人口8000左右的小鎮(zhèn)。以此為中樞，蔡司構筑了全球化的科研、制造與銷售體系，在40多個國家擁有約30座工廠，銷售額超過40億歐元。

截至3月31日的2015/2016財年上半年中，蔡司的營收比去年同期增長5%，達到23.22億歐元，而蔡司25000名員工近半位于本土之外，90%的收入發(fā)生在德國之外。

持恒的發(fā)展理念、穩(wěn)定的股權結構給這家百年公司帶來了難能可貴的穩(wěn)定性。據(jù)介紹，德國蔡司員工的流動率僅4%，與之對比上海企業(yè)的平均員工流動率達17%左右，而蔡司中國員工的流動率在7%左右。

9月與10月之交的奧伯科亨（Oberkochen）空氣微冷。四面小山環(huán)繞，早晨能看到山間薄薄的霧氣。

170年歷史的卡爾蔡司集團總部就在這個人口8000左右的小鎮(zhèn)。以此為中樞，蔡司構筑了全球化的科研、制造與銷售體系，在40多個國家擁有約30座工廠，銷售額超過40億歐元。

“蔡司公司的發(fā)展歷程與整個德國的發(fā)展歷程高度相似。”接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪的蔡司中國總裁兼首席執(zhí)行官MaximilianFoerst評價說。在最初的100年發(fā)展中，蔡司隨經(jīng)歷波折而能始終維持完整；二次世界大戰(zhàn)后的德國分治割裂了蔡司集團，柏林墻倒塌后才重新合二為一。這家公司經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)與數(shù)次全球經(jīng)濟危機而屹立不倒，它是怎么做到的？

“馭”光170年

科學家們此前堅信白細胞的死亡過程是無規(guī)則可循的。然而，發(fā)表在《自然通訊》雜志的一項研究成果動搖了這一信念。

澳大利亞拉籌伯大學（LaTrobeUniversity）的科學家們發(fā)現(xiàn)白細胞崩潰時會吐出某些分子，這相當于對免疫系統(tǒng)的其他部分發(fā)出警告信號，同時意味著其凋零是有規(guī)律和高度受控的。

這一突破性發(fā)現(xiàn)得益于卡爾蔡司CellObserverSD系統(tǒng)的轉(zhuǎn)盤延時顯微技術，該公司在這一領域已經(jīng)深耕了長達170年。

1846年，當時的機械修理工卡爾·蔡司（CarlZeiss）在德國東部城市耶拿創(chuàng)立了以其名字命名的機械及光學儀器車間，該車間第二年即開始生產(chǎn)顯微鏡，至今仍是該公司最重要的產(chǎn)品之一。過去的兩個世紀里，顯微鏡在醫(yī)學和生物學發(fā)展過程中扮演難以忽視的作用。

卡爾·蔡司本人在設立公司之初未必有建立百年企業(yè)，甚至大型公司的念頭。但蔡司不缺乏對質(zhì)量的重視，這為公司的基業(yè)長青奠定了基礎。最初，蔡司公司主要制作簡單精密型單鏡筒光學顯微鏡，隨后逐步開始生產(chǎn)諸如復合顯微鏡等更為復雜的產(chǎn)品。2015/2016財年上半年中，包括工業(yè)測量技術與顯微鏡業(yè)務的研究與質(zhì)量技術部門實現(xiàn)7.19億歐元的營收。

長久地關注垂直細分領域是蔡司的鮮明特點。

蔡司選擇的是具有“小批量、高復雜度（low-volume,high-complexity）”的利基市場，蔡司中國總裁兼首席執(zhí)行官MaximilianFoerst先生接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時表示。小批量，就不容易引起潛在競爭對手的覬覦，高復雜度則意味著一旦成功則外界難以復制。

圍繞光學和光電子技術，蔡司公司目前市場集中于研究與質(zhì)量技術、醫(yī)療技術、視力保健/消費光學、半導體生產(chǎn)技術等四大領域里。攝影攝像界知名的蔡司鏡頭即分屬于公司下屬的視力保健/消費光學部門。截至3月31日的2015/2016財年上半年中，蔡司的營收比去年同期增長5%，達到23.22億歐元，而蔡司25000名員工近半位于本土之外，90%的收入發(fā)生在德國之外。

蔡司與耶拿大學的緊密聯(lián)系在早期塑造了公司推崇尖端技術的基因。卡爾·蔡司本人在企業(yè)初期即樂于向恩斯特·阿貝請教，后者當時是耶拿大學的物理學教授。阿貝的一項杰出的研究成果是指出了光學顯微鏡分辨率的極限，大約是可見光波長的一半，這就是通常所說的“阿貝極限”。

在蔡司公司設立20年后，阿貝正式加盟，并在此后為公司做出了舉足輕重的制度性創(chuàng)建。《第一財經(jīng)日報》記者走訪蔡司公司研究與生產(chǎn)基地，采訪的數(shù)位公司管理層均對阿貝推崇有加。阿貝本人在光學領域的杰出貢獻更像是蔡司公司的精神指引，使得員工始終為生產(chǎn)高端的光學產(chǎn)品自豪。如果說卡爾·蔡司是公司的奠基者，阿貝則更像是這家百年企業(yè)的精神圖騰。

一“墻”之隔

“蔡司公司的發(fā)展歷程與整個德國的發(fā)展歷程高度相似。”接受《第一財經(jīng)日報》專訪的Foerst說。

第二次世界大戰(zhàn)將德國一分為二，也撕裂了蔡司。自企業(yè)創(chuàng)立的第一個百年里，耶拿一直是其總部所在地。今天的卡爾蔡司總部位于奧伯科亨小城，多少有些偶然性。戰(zhàn)爭之前，總部位于耶拿的蔡司已經(jīng)有強大的研發(fā)和生產(chǎn)能力。

蔡司位于耶拿的檔案館館長Dr.WolfgangWimmer告訴《第一財經(jīng)日報》記者，在戰(zhàn)爭即將結束時，美國軍隊一路向東解放了耶拿。戰(zhàn)爭結束后，盟軍與蘇聯(lián)簽訂德國分治協(xié)議前，意識到耶拿可能會落入后者之手。因此，他們在撤離時帶走了蔡司的77位管理層與科學家，并用卡車將這些科學家運送到美國控制的地區(qū)，即今天的奧伯科亨小鎮(zhèn)。

此后，這些管理者與科學家在西德重新設立同名的公司。蘇聯(lián)則主導了東德的蔡司公司、控制了當?shù)氐墓S。自此兩家蔡司公司被“柏林墻”分隔開來，獨立經(jīng)營，直至1991年才得以合并。

Dr.WolfgangWimmer介紹說，在蘇聯(lián)、東歐以及中國等社會主義國家和地區(qū)，東德蔡司產(chǎn)品占據(jù)了主導地位，其顯微鏡產(chǎn)品主要供應了蘇聯(lián)市場；而在美國等重大市場，西德蔡司則處于領先地位。

兩者之間的對立持續(xù)了近50年時間，直至柏林墻的倒塌，東西蔡司的合并才提上日程。

“東西蔡司的合并過程就像一起大規(guī)模并購，因為東西蔡司所處的社會制度完全不同。但兩個蔡司的業(yè)務卻完全相同，都主要生產(chǎn)顯微鏡。這是合并的困難之處，給我們造成了很多困擾。”Foerst告訴《第一財經(jīng)日報》記者。

合并前，西德蔡司是一家規(guī)模中等、技術領先的科技公司；而東德蔡司則規(guī)模更加龐大，機構也更臃腫。東西蔡司業(yè)務的高度重合，令合并后的公司，相同的崗位開始出現(xiàn)冗員，進一步需要裁撤員工。

痛苦的人員大調(diào)整主要來自于耶拿。一夕之間，大批東德蔡司員工失去了工作。東西德蔡司公司的合并，整合過程中的陣痛整整花了一代人的時間才慢慢平復。

控制權與穩(wěn)定

歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)和數(shù)次國家經(jīng)濟困境的蔡司能屹立不倒，一個重要因素是其基金會制度。接受《第一財經(jīng)日報》記者采訪的數(shù)位蔡司高層都強調(diào)基金會在蔡司百年傳承中的作用。

創(chuàng)始人卡爾·蔡司去世之后，該公司的早期合伙人和繼任管理者阿貝決定設立蔡司基金會，并將整個公司的管理置于該基金會之下。

“設立基金會的初衷是避免外部股東對公司的影響、維持公司經(jīng)營的獨立性”，蔡司董事會成員HermannGerlinger告訴記者。至今，基金會仍是蔡司公司百分之百股份的持有者。基金會的存在，保障了蔡司公司的穩(wěn)定性，以及對研發(fā)進行持續(xù)的投入而不至于出現(xiàn)斷裂。

“新技術的開發(fā)和試驗都需要時間。一些技術開發(fā)項目在取得成功之前，可能有六七年甚至十年是難以產(chǎn)生直接利益回報的。對于很多沒有大型基金會支持的中型公司，很難接受或做到這一點。”Foerst先生說，“當很多公司都認為某項技術的開發(fā)投資期過長、風險過高，很難成功時，蔡司基金會的存在就為潛心鉆研技術，開發(fā)新產(chǎn)品提供了重要保證。”近年來蔡司公司大致將總營收10%的金額投資于新技術的研發(fā)。

持恒的發(fā)展理念、穩(wěn)定的股權結構給這家百年公司帶來了難能可貴的穩(wěn)定性。據(jù)介紹，德國蔡司員工的流動率僅4%，與之對比上海企業(yè)的平均員工流動率達17%左右，而蔡司中國員工的流動率在7%左右。Foerst本人已經(jīng)在蔡司公司超過20年時間。

對于主攻高精尖技術的公司，員工隊伍的穩(wěn)定性尤為重要。

“只有熟知相關業(yè)務和產(chǎn)品的員工才能開發(fā)出特定的應用。而要掌握這樣的前沿技術，一兩年的時間根本不夠，可能需要5年到10年的時間。”Foerst表示，如果涉足非常尖端的技術，員工需要在這個公司工作多年才能真正了解相關業(yè)務，并反過來為技術突破創(chuàng)造附加價值。

“穩(wěn)定性對公司的發(fā)展非常重要，因為創(chuàng)新并非一蹴而就的。我認為這是蔡司能夠成功的主要原因之一。”