公司銷售人員主要通過拜訪項目的開發商或業主、建筑設計院，以完整技術解決方案、安裝和售后服務，獲得客戶采購訂單后，再按訂單生產。每單金額大，銷售時間長，一般需要6個月甚至更長的時間完成一單銷售。
公司創始人李董是由大學教授下海的企業家，創業初期憑著技術上的優勢和市場幾乎沒有什么競爭，發展很快。那時李董研發、生產與銷售一把抓，銷售人員也不多。隨著企業越做越大，銷售隊伍也日益壯大，但銷售卻沒有同比例的增長，項目成功率還比過去大大減低了。
李董最大的困惑還在于：公司無法準確地掌握某個銷售員正在跟蹤的某個項目的動態、銷售進度和異常情況，換句話說：銷售員從開始接觸某項目起一直到六個月后成功簽單或不成功，這段時間對公司來說是處于管理失控或半失控狀態，按照李董的說法就是進入了“黑匣子”。銷售是否成功就全靠銷售員的職業操守和個人能力了，銷售不成功，浪費了大量時間和金錢不說，銷售人員也失去了在其它項目上的銷售機會。
最近公司銷售部丟了一個三百萬的大單更使李董大為胸悶。事情經過是這樣的：半年前，李董公司的銷售人員小張從省設計院的工程師那里得知：溫州附近的一個縣級市要上一個五星級的酒店項目，很有可能采用這種節能環保型工業鍋爐。李董公司的產品質量和性能要高于國內其它競爭對手、價格也比同類進口產品有優勢，同時公司的地理位置所帶來的人脈關系和售后安裝服務的優勢，也是競爭對手所無法比擬的。雖然這個項目還不能說是一塊嘴邊的肉，但小張認為該項目操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴給予支持。為此李董還專門抽調精干的技術骨干充實銷售部的力量，并親自掛帥抓這個項目。
隨后的幾個月李董不斷從銷售部和銷售人員處得到該項目的反饋信息，看起來項目進展得頗為順利，在提交初步方案、技術交流、方案最終確認等技術層面的溝通過程中，客戶均表示滿意。在與客戶有關經辦人員的溝通方面，李董也應銷售部的要求在費用上予以大力支持。雖然工作繁忙，李董在這個項目上也還花了不少的時間，除每周參加銷售的例會外，后期也親自出馬進行高層拜訪，同時動用了不少上層關系前去打招呼。
就是這個公司上上下下每個人認為很有希望的項目，在化了大量的人力和物力，在招標投標的最后一分鐘被告知出局了，中標的竟是李董在幾個月內從沒有聽銷售人員提起過的蘇南的一個企業，最讓李董感到無法接受的是，除了聽說這家企業價格有優勢外，銷售部竟沒有一個人能夠明確的告訴他：這個項目我們到底輸在何處?
公司的銷售體系已經是到了非改不可的地步，李董萌發了尋求外腦幫助的念頭，趁著這次到上海出差的機會，李董慕名來到了上海某咨詢公司尋求解決的方法。
這是采用銷售人員一對一銷售方式，以直銷方式獲得項目銷售訂單的公司普遍存在的問題。其實李董目前公司需要做的就是：根據客戶采購流程建立一套有效的管理體系，我們稱之為“項目銷售的流程管理”，它為項目銷售提供了一個過程管理的工具，能很好地解決李董所說的項目銷售“黑匣子”現象，它也可以保證項目銷售產出與銷售活動的付出成正比例;向 銷售管理 層提供盡可能早的預警;向銷售隊伍提供系統的管理業務的方法;客觀評估銷售機會提升成功率等等。
工業品的項目采購有單筆金額大、參與決策人多、決策時間長、決策過程復雜的特點，最重要的是客戶采購有固定的流程一般可分為六大步驟：1)內部需求 —購買決策過程的起點，由內、外部的刺激引起;2)收集信息 — 客戶對供應商進行初步調查篩選、和洽談;3)制定采購指標4)評估比較 — 招標、投標、客戶進行評標;5)購買承諾 — 客戶定標;6)安裝實施。
客戶沒有完成上一個流程，決不會進入下一個流程。而廠家需要針對客戶采購的六個流程，形成一一對應的銷售流程六個階段，1)開發階段 — 收集客戶信息和評估2)銷售進入階段 — 理清客戶組織和角色，與關鍵人建立良好關系3)提案階段 — 影響客戶采購標準，阻截競爭對手 4)招標、投標階段5)商務談判階段6)工程實施階段。
“項目銷售流程的管理”的實質所在就是：通過客戶開發、銷售進入、提案、招投標、商務談判和工程實施六個階段的依次推進過程管理和每個階段關鍵節點的控制，以達到客觀評估銷售機會，制定有效的攻單戰術;了解日常銷售工作的動態、進度，推進客戶關系;及早發現銷售活動中所出現的異?，F象，最終成功拿單的目的。
何謂“項目銷售流程管理”中的關鍵節點和關鍵節點的控制。用通俗的話講就是：在銷售流程六個階段中的每個階段，尋找出影響整個項目銷售向前發展的關鍵因素或里程碑式的事件，我們稱為其關鍵節點，比如：商務談判階段的雙方合同的簽訂就是一關鍵點。如果沒有完成或到達設定的關鍵節點，銷售進程是無法進入到下一個階段，即使強行進入到下一個階段項目成功的概率將大大地降低。
銷售流程六個階段是隨著客戶采購的六個流程而循序漸進的向前推進的過程，銷售流程六個階段缺失任何一個階段或沒有達到階段內的關鍵節點，都將影響項目銷售的成功率。所以項目銷售愈早進入，成功的概率愈大;比如：銷售人員是從招投標階段才進入項目的，成功希望就不大了，那就要仔細考慮投入和產出比了，不宜糾纏太深。
經過一個多月的調研和訪談，在掌握大量行業數據的基礎上，咨詢公司為李董公司制定了一套“項目銷售流程管理”體系，明確銷售各階段工作內容和關鍵節點，制定嚴明的管理紀律，要求所有銷售人員遵循標準流程進行工作。同時，利用標準流程管理，對銷售各階段統一的定義或描述，使銷售工作每一環節和每一過程都有據可依，管理層定期對流程進行回顧總結或督查，增加銷售可控性，強化企業對客戶的競爭銷售能力。
一)開發階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：潛在客戶或項目的尋找、篩選和評估。
不是所有項目都是銷售機會，有些項目有資金的風險，有些項目很小不值得跟進和投資，也有些項目的技術要求你的產品無法達到。所以首先需要收集與擬進入項目有關的因素：項目等級、資金狀況、技術要求、客情關系、客戶信譽和與競爭有關的因素：產品、價格、技術方案、售后服務等，在事先建立好的評估模型中進行評估。評估通過，準備進入下一銷售階段;沒有通過，考慮放棄。
關鍵節點：掌握準確的項目信息、對潛在客戶進行評估和篩選
二)銷售進入階段的工作內容和關鍵節點：
工作內容：理清客戶組織和角色，與關鍵人建立良好關系
通過銷售人員的拜訪，了解客戶內部采購的組織結構圖，明確客戶的角色與職能分工，確定影響項目采購決策關鍵人所占的比重，與關鍵人建立良好關系，同時由于項目采購客戶參與人多，還應與客戶中的其他決策者、技術選型者、使用者保持良好關系。培養支持者比避免反對者。
關鍵節點：關鍵人和暗中支持者
三)提案階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：影響或參與制定客戶采購標準
銷售人員通過有效的詢問,了解客戶的需求，你的產品和解決方案恰好能滿足客戶的需求而競爭對手不能，說服客戶以你公司產品特點、技術標準作為采購標準;或者以銷售人員的專業水平影響和參與制定客戶采購標準，使之對你的產品有利。將能有效地阻截競爭對手，對隨后的招投標階段工作將是十分有利的。
關鍵節點：客戶采購標準
四) 招投標階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：招標會前：領取標書和準備標準招投標文件和招標應答書;招標會現場：公司資質及文件演示;商務發言陳述;產品實物模板演示;回答評委提問。如果發現客戶的購買指標確實對自己不利，可以選擇退出競爭，或者利用這次機會與其建立關系，等待下次機會。
關鍵節點：投標或議標
·五)商務談判階段的工作內和關鍵節點
工作內容：略
關鍵節點：合同審批和合同簽訂;
六)工程實施階段的工作內容
工作內容：成功實施項目，與客戶建立長期合作關系。
關鍵節點：工程驗收和項目結項
項目銷售除了使用“項目銷售流程的管理”外，還涉及一些其它的管理工具如：目標管理、銷售漏斗理論、CRM、客戶分析、競爭分析、個人計劃和報表等。咨詢公司的一整套方案經過一段時間的施行，效果很好。利用標準流程管理，使銷售工作每一過程都有據可依，便于管理層進行回顧總結或監督，增加銷售可控性;同時銷售人員也有了系統的管理業務的方法。有消息李董公司最近成功簽了幾個大單，銷售開始大有起色了。