盤(pán)點(diǎn)世界百年企業(yè)管理秘籍！

    當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、一體化已成為中外企業(yè)謀求發(fā)展的必然趨勢(shì)；當(dāng)今世界，擁有超現(xiàn)實(shí)的思維、先進(jìn)的管理模式已成為中外企業(yè)加速發(fā)展的動(dòng)力。而這“必然趨勢(shì)”及“發(fā)展動(dòng)力”，無(wú)不來(lái)自于世界近百年管理探索、發(fā)展及升華推動(dòng)的結(jié)果。

    站在世紀(jì)的交匯點(diǎn)上，我們回眸世界管理百年發(fā)展的歷程，無(wú)異于在檢閱著一支從無(wú)到有、從弱到強(qiáng)、逐步壯大，進(jìn)而整然有素且裝備日趨精良的軍隊(duì)。研究、剖析、回顧、總結(jié)這支軍隊(duì)發(fā)展壯大的百年歷史，展現(xiàn)在我們面前的是一道雖起伏不平，但閃耀著智慧光芒的軌跡。

    這道軌跡還將會(huì)繼續(xù)延伸，在新的世紀(jì)里綻放出更加耀眼的光芒。管理一個(gè)充滿(mǎn)著抽象色彩的理論概念。《辭海》中對(duì)它的詮釋是管理：管轄經(jīng)管負(fù)責(zé)某一項(xiàng)事物。這里對(duì)管理解釋可謂簡(jiǎn)要明了但真正探究它的發(fā)展史卻發(fā)現(xiàn)它并非那么簡(jiǎn)單。

    在世界管理百年的歷史發(fā)展進(jìn)程中有資料可查的管理理論興起于」９世紀(jì)中葉的美國(guó)當(dāng)時(shí)稱(chēng)之為”管理運(yùn)動(dòng)”它可以說(shuō)是現(xiàn)代管理的前奏。是古代管理走向現(xiàn)代管理的標(biāo)志。著名企業(yè) 管理學(xué)習(xí) 專(zhuān)家譚小芳老師盤(pán)點(diǎn)世界百年 企業(yè)管理 的秘訣。

    盤(pán)點(diǎn)了世界百年企業(yè)管理的成功秘訣。

    一、麥當(dāng)勞經(jīng)理不要太安逸！

    麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國(guó)社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理”上，即到所有各公司、部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門(mén)的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。

    于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家明白了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開(kāi)展“走動(dòng)管理”。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。

    二、肯德基顧客監(jiān)督處處是！

    美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國(guó)家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來(lái)的a定書(shū)，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、學(xué)習(xí) 一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

    美國(guó)汽車(chē)公司：總裁桌上的不同顏色公文夾美國(guó)汽車(chē)公司總裁莫端要求秘書(shū)給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急;綠色的要立即批閱;桔色的代表這是今天必須注意的文件;黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件;白色的表示周末時(shí)須批閱;黑色的則表示是必須他簽名的文件。

    三、比奇公司開(kāi)會(huì)代表員工選！

    據(jù)譚小芳老師了解，當(dāng)初為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國(guó)比奇飛機(jī)公司從20世紀(jì)80年代中期以來(lái)建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”的代表。當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫(xiě)建議表。

    當(dāng)這個(gè)提議交到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小組負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^(guò)后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來(lái)了巨大效益。

    韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社：“一日廠(chǎng)長(zhǎng)制”韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠(chǎng)長(zhǎng)管理廠(chǎng)務(wù)。一日廠(chǎng)長(zhǎng)和真正廠(chǎng)長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠(chǎng)長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見(jiàn)時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門(mén)的員工收閱。各部門(mén)、各車(chē)間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見(jiàn)隨時(shí)糾正自己的工作。這個(gè)工廠(chǎng)實(shí)行“一日廠(chǎng)長(zhǎng)制”后，工廠(chǎng)的向心力增強(qiáng)，工廠(chǎng)管理成效顯著，開(kāi)展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。

    四、斯太利工人自己管理！

    譚小芳老師指出法國(guó)斯太利該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要，把全廠(chǎng)職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專(zhuān)抓生產(chǎn)線(xiàn)上的問(wèn)題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)學(xué)習(xí) ，召集討論會(huì)和作生產(chǎn)記錄。廠(chǎng)方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行計(jì)劃 組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠(chǎng)實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠(chǎng)。

    五、通用公司決策都參加！

    美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。“全員決策”的開(kāi)展，打擊了公司中的官僚主義，減少了繁鎖程序。