德國制造基業長青的內在動因

　　與其他國家企業相比，德國企業勝不在規模，而在其獨具一格的特色。其百年企業數量僅次于日本又是什么原因?高素質的人才、尖端的技術、高質量的產品等因素都顯而易見的，而另外一些深層的因素，比如德國企業家和學者的憂患意識與前瞻性眼光、企業穩定適度的增長方式以及德國人嚴謹系統的思維方式和共贏的心態等，德國根深蒂固的憂患意識和德國人經營企業的共贏心態值得再強調。

　　根深蒂固的憂患意識

　　上個世紀50~60年代，德國經濟取得了突飛猛進的發展，一度位列全球第二。但德國人并沒有沉迷于“德國經濟奇跡”中，而是開始了更深層次的思考。當時德國知名經濟學家赫恩教授就提出，德國經濟高速增長依賴戰后對物質的需求，這樣不具備持續競爭力。一旦需求飽和，德國企業何以生存?赫恩給德國經濟部寫信，經濟部對此問題非常重視。在專家小組的基礎上，成立了今天的德國領導力學院。自1956年成立以來，德國領導力學院每年學習 8500名德國企業高層管理者。換言之，領導力學院可以稱得上德國企業管理的“黃埔軍校”。

　　學界如此，企業家也有很高的憂患意識。德國辛克全球貨運的董事長波塔蒂烏斯就是一個很好的例子。2006年美國次貸危機剛剛爆發的時候，波塔蒂烏斯賣掉了辛克公司的所有股份，周圍的人都非常不解，認為次貸危機是美國的事情，和德國有什么關系?但在波塔蒂烏斯看來，美國的次貸危機會波及全球，并影響到全球物流運輸。其預測后來成為現實，波塔蒂烏斯的前瞻意識則讓其財產免遭損失。

　　德國這種憂患意識也許要從其國家條件追溯：德國四面無屏障，緊鄰或靠近一些強國;資源不豐富，人口也不多。這造就了德國人的憂患意識，進而塑造了一代代德國企業領導者和經濟學家，而這恰恰構成了德國企業的強大的競爭力。

　　不迎合顧客但要有雙贏心態

　　德國企業不喜歡迎合顧客，即使因此暫時找不到適合的消費群體，也絕對不會在質量上讓步。舉個例子，博世是德國一家做電動工具和汽車配件的公司，德國的車品質也很好，車難得修一次，修車的工具用得也比較少，博世的價格又高，需求又不是很強勁，因此在德國的銷售并不是特別理想。博世的做法而是轉向其他市場尋找合適的消費者，最后，博世在美國市場上找到了機會。“因為美國車大、笨重、粗糙，容易壞，一定需要我們的設備和工具。”果然，博世進入美國后其銷售量增長了3倍。

　　雖然不會迎合顧客，但德國企業對顧客還是有雙贏心態的。這樣做是因為德國人看得長遠，他們認為對顧客負責任會帶來雙贏的結果。德國人不會把最貴的東西推薦給你，德國人一定會首先了解你的需求是什么，以除草機為例，德國人每家每戶后院里都有一個花園，所以德國有很多生產除草機的公司德國公司在推薦顧客除草機的時候，會看一下顧客家里花園的大小，然后據此推薦適合的設備。德國人一定會推薦顧客最專業、最適合的設備，因為德國人認為顧客具有口碑效益，對顧客負責任，顧客就會成為產品正面宣傳的途徑。這是售前，德國企業的售后亦是如此，如果你買到的產品有質量問題，只要聯系到售后部門，你的要求就一定會被滿足，他們不會刁難你，因為德國企業不愿意讓殘次品留在客戶手里，給品牌做負面宣傳。