管理經典為什么長青

　　為什么歷史可以不斷地重演？為什么我們看到的很多東西可以在變化中保持其核心價值？因為，即使世界在變、環境在變，但是有一些東西是不變的，是恒定的。

　　在管理中也有恒定的東西。研究管理學領域的問題，需要了解管理演變的歷程，應當不斷地回歸到管理的基本問題上。而回歸經典著作和研究成果有助于我們理解管理的基本問題，理解管理本身的作用和價值。

　　管理經典長青之根：實踐性

　　我們始終可以受益于那些引領管理實踐變化并創造出無數價值的經典研究成果：泰羅的科學管理原理解決了勞動效率最大化的問題；韋伯的行政組織與法約爾的管理原則解決了組織效率最大化的問題；赫茨伯格的雙因素理論解決了激勵與滿足感之間的關系問題；波特的競爭戰略解決了如何獲得企業競爭優勢的問題；德魯克讓我們了解到知識員工的問題……這些經久的研究，正是基于對管理實踐中重大問題的提煉，與西方企業有效的互動，帶動了西方管理實踐的高速發展，并引領了世界管理的方向。

　　在近百年的管理實踐中，不管外界環境如何變遷，科學技術生產力如何發展，管理大師在那些經典研究成果中所提出來的管理問題依然存在，總結的管理經驗依然有益，研究的管理邏輯依然普遍，創造的管理方法依然有效。為什么？

　　這些研究都是面向管理實踐的。其實踐性的本質決定了這些研究對于管理實踐活動的深刻洞察和歸納提煉，從而推動實踐成效的提升。因此，實踐性是這些經典的管理研究成果的價值貢獻的首要內涵。管理一定是來源于實踐的，沒有企業實踐的成效，我們無法真正獲得管理經驗的總結和理論。

　　因此，中國的管理學者們需要從事更多的啟蒙工作、學習的工作，把西方的管理理論傳送到中國企業的管理實踐中，先從學習入手，在推動中國企業獲得成效的過程中做出努力，而首先需要學習的正是這些管理大師們框定問題并將復雜問題簡單化的能力，學習他們觀察實踐與深入實踐的能力，學習他們了解實踐并與實踐互動的能力。

　　管理研究的四項共識

　　在管理研究價值貢獻的評判中，實踐性的內涵要素要求這些研究成果做出兩個方面的回答：“研究問題在管理實踐中的重要性”，“是否有問題解決方案的簡明概括”。而對這兩個問題的回答，也正構成了這些管理經典的價值貢獻的兩個重要方面：正確地框定問題、以強大的概念力將復雜的問題簡單化。

　　中國管理實踐研究需要規范的研究方法，系統的理論體系，堅實的研究基礎，而這一切研究上的準備必須服從于一個目的：框定中國管理的問題。真正的管理知識一定會源于實踐中關鍵問題的把握和系統的實證數據的研究。同時，管理的關鍵之一就是如何達成共識，共識的基礎就是擁有對概念的明確理解，這就是復雜問題簡單化的能力。正如西蒙所說：“管理理論的首要任務，就是要建立一系列概念，讓人們能用這些與該理論相關的術語來描述管理狀況。”當我們學習并理解這些概念時，可以清晰地知道企業運行背后的復雜性以及解決之道，這也是大師之所以被稱為大師的根本之處。長期以來，許多中國企業的管理者希望通過復制管理體系的方式來借鑒先進的企業經驗，但是這樣的努力并沒有帶來實質性的效果，根源在于只了解這些優秀企業的管理體系，卻沒有了解到這些企業管理中的關鍵要素，也就是那些核心概念。而這些經受住時間與實踐考驗的管理經典理論和經典著作，恰恰為我們的實踐和研究提供了這些強大的核心概念。
　　中國管理實踐研究需要我們達成四項共識：(1)直面中國管理實踐而非國際一流學術期刊；(2)框定問題優先于界定方法；(3)復雜問題簡單化而非簡單問題復雜化；(4)全球化思考本地化行動。

　　在這些方面，大師們的經典研究成果為我們的實踐和研究都貢獻了巨大的價值：經典都源于實踐，經典把握了管理的本質問題，經典為我們提供了強大的核心概念。而西方的管理經典在這三個方面為我們在探索管理理論和規律時提供了良好的范本，從而使我們更好地融合全球化的管理知識，并通過深刻把握中國管理實踐的特征來推動本土化實踐的發展。在這一過程中，經典著作與本土實踐互為推動：經典著作為本土實踐的發展提供了思想的啟蒙與支持，本土的實踐則為經典著作提供了詮釋與創新。

　　回歸管理的基本—效率

　　無論是管理實踐還是管理研究，很多人非常努力地在嘗試著新的管理理論。1940年代，人際關系訓練被看做是組織成功的關鍵；1950年代，德魯克提出的目標管理理論又被視為解決管理問題的新方法；1970年代，是企業戰略方興未艾；1990年代，隨著電子信息技術的進步，更多的新方法層出不窮；21世紀，管理創新理論引領變化。

　　但是，如前所述，中國企業活得很苦，因為付出很多卻沒能得到相應的回報。根本問題，就在于沒有理解：管理的基本到底是什么？管理發揮了什么作用？

　　德魯克精辟地闡述了管理的本質：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權威性就是成就。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，效率從哪里來？

　　分工使勞動生產效率最大化。德魯克說：“當我們想要了解知識工作者的工作內容，并學習如何提升知識工作的生產力時，我們甚至還要回過頭來研讀泰羅的著作。”因為泰羅，我們知道什么是科學管理；因為泰羅，我們知道工業化的依據；因為泰羅，我們能夠得到流水線的概念和實踐；同樣因為泰羅，我們發現管理其實是一種分工。泰羅傾其畢生精力所要探討的問題，恰恰是管理的本質問題：管理要解決的就是如何在有限的時間里獲取最大限度的產出—生產率最大化。

　　他在《科學管理原理》中把管理從經驗變成了可以復制的科學，并清晰地闡述了獲得勞動生產率最大化的四條原理：科學劃分工作元素，員工選擇、學習 和開發，與員工經常溝通，管理者與員工應有平等的工作和職責范圍。

　　這四條原理讓我們明確地了解，對于提高勞動生產率來說，最好的手段就是分工。科學地劃分工作元素作為第一條，是告訴我們工作分工需要基于科學的角度，而不是憑借經驗。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠，還需要對于承擔分工的員工進行選擇、學習 和開發，這是第二條。泰羅第一次把員工擺在最為重要的位置，也是第一次告訴大家勞動效率取決于員工的素質和訓練的結果，所以管理者必須和員工進行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應的職責，保持了這四條原則，勞動生產率就可以實現最大化。

　　海爾的管理實踐成效，反映了泰羅的科學管理對于管理實踐中“勞動效率”這一重大問題的深刻洞察，以及“分工”這一概念在簡化復雜問題時的有效性。作為海爾成功的“法寶”之一，OEC管理模式一度成為人們研究與關注的焦點，而這一模式正是從泰羅的分工等管理思想中汲取了智慧。OEC管理方法的含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，每日 的工作每日 完成，而且每日 的工作質量都有一點兒(1%)的提高。
　　泰羅科學管理思想的基本出發點就是提高效率，泰羅將提高勞動生產率視為管理的核心。基于此，泰羅注重操作方法和生產流程的標準化，通過制定科學的作業方法并實施學習 、通過建立激勵性的報酬機制來提高生產效率。海爾集團在創業初期，也同樣面臨著提高生產效率、提升經濟效益的問題。在領悟了科學管理思想的精髓以后，根據海爾發展的實際，張瑞敏在創業伊始就在車間流水線上分解操作環節，減少不必要的、贅余的環節，使每條流水線、每道工序上工人的動作都做到最簡化、最優化，從而有效節約了生產時間、提高了工作效率。此外，美國工業應用泰羅的科學管理理論和方法，訓練了大批以前完全不夠格的工人，其中不少是在前工業環境中長大的農民，或者足不出戶的家庭婦女。海爾也用了類似泰羅的方法，把招聘的農民在一個月內就訓練成合格的流水線作業工。

　　專業化水平與等級制度，使組織效率最大化。在一個高度發展和競爭的環境中，勞動效率的改善已經成為基本條件，同時因為個人需求的提升，以及滿足個人需求的激勵手段的不斷出現，個人效率的改變也出現了前所未有的進步，但是相比較而言，組織效率的改善卻不盡如人意。隨著環境變化的加劇，對于組織的要求越來越高，組織一方面需要保持與外部環境變化相一致，另一方面，又需要保持組織效率本身對于變化的超越能力。法約爾對于管理實踐中的“組織效率”這一重大問題的框定，其實踐性與前瞻性不言而喻，而其為簡化問題所貢獻的核心概念的有效性也是毋庸置疑的。

　　法約爾在1916年所發表的《工業管理與一般管理》中所提出的著名的“管理要素”和14條管理原則，標志著一般管理理論的誕生。他告訴我們：組織效率最大化的手段是專業化水平與等級制度的結合。而對于專業化能力和等級制度這兩個關鍵問題的理解，構成了組織管理的基礎，也就是影響組織效率的兩個關鍵要素。一方面，我們需要強化專業化的能力，無論是管理者、領導者還是基層人員，只有貢獻了專業化的水平，才能算是勝任了管理工作；另一方面需要明確的分責分權制度，只有職責清晰的分工，權力明確的分配，等級計劃 合理，組織結構有序，管理的效能才會有效地發揮。專業化水平與等級制度的結合正是組織效率最大化的來源。

　　美的集團的實踐為這一管理經典提供了完美的注解。美的通過事業部制變革 創建了一個穩定、均衡的權力配置體系—集權分權體系，用其總裁何享健所總結的正是“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”。而這也推動了組織的專業化水平不斷提高并發揮績效。美的集團的組織管理狀態，處于職位明確、責任明確、激勵明確的組織管理體系中，事業部經理人所展示出來的良好職業心態正是源于理想的設計權力與職位關系的結果。每一個經理人都很清楚，對于他們來說職位就意味著責任，同時也意味著權力，他們很好地理解了權力真實的含義，理解了職位和責任的真實含義，并全力地貢獻出自己的專業化水平。

　　基于團隊的激勵使個人效率最大化。解決了勞動效率和組織效率后，還需要關注人的效率。被德魯克譽為“管理學先知”的瑪麗??福萊特提出了“以人為本；人存在于組織環境中，而不是社會中；人際關系中的關鍵活動是激勵人????”等重要的人本觀點，解決了我們管理當中另外一個問題：人的效率從哪里來？

　　福萊特從關注雇員之間的問題解決理論、參與管理、質量范圍和其他基于團隊的涉及員工在診斷、分析和尋求解決方案等方面的方法入手，研究領導者和權力的作用。
　　她認為領導者應當認同個體的價值，激勵創新，使每個人知道自己的任務，把不同的意愿聯合起來成為群體的內在動力，從而使組織管理的對象從個人轉到團隊；繼而，個體需要在團隊中進行協作并整合沖突，從而發揮更大的價值。管理必須平衡員工需求與組織發展的目標，以及短期目標和長期目標之間的沖突，只有兩者都能夠得到關注并實現，管理才能夠有效。

　　福萊特的研究讓我們對管理中“人”的因素有了更深的認識。為了得到效率，需要服從、規范、嚴格的約定和控制，但是，這一切界定的應該是“事”而不是“人”。我們需要服從的、規范的、控制的是所做的事情本身，相對于管理者所要面對的“人”而言，是理解、尊重以及責任。因此，管理的基本邏輯是：向上管理，向下負責。讓管理產生績效，最終體現在下屬的成長中。相對于管理中的所有資源來說，人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的，我們需要在這方面的具備充足的認識以及行動。

　　華為的狼性文化中所強調的團隊協作以及基于團隊的激勵，正是其實現個人效率最大化的途徑。借助以互助為核心的團隊精神，在團隊環境中釋放了個人的效率，從而激發了團隊的力量。華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的主張。在人才的使用上，華為特別注重員工內在素質與潛能的培養與開發，有效地整合了員工需求與組織發展目標。為確保企業形成良好的學習型組織，華為最早在企業內部建立起適合企業需求與人才成長特點的分層分類的人力資源開發、學習 體系。在《華為基本法》里我們看到更多的條例并不是企業對員工“要求”，而是企業對每一個員工的承諾。華為管理層將“我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”、“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”作為對每個員工業績的承諾。當員工從該法則中明確了華為管理層是一個講求公平、尊重勞動、發展人才的職能部門時，認真投入工作以回報公司對個人的付出就成為了自然的行動。

　　中國管理研究者所承擔的最重要的使命就是，為中國的管理實踐提供堅實的理論基礎：一方面回答中國管理實踐中的問題；另一方面對中國管理實踐給予前瞻性的指導。今天許多管理研究在檢驗和修正西方管理理論方面做出了努力并得到了西方管理學界的認同，然而，這只是一個初步的訓練，真正需要做的是獲得中國管理實踐的認同。如果我們的研究獲得了中國管理實踐的認同，也就意味著最終會獲得西方管理學者的認同。

　　為了推動管理研究能夠更好地貢獻于實踐，我們需要“從管理理論的發展過程中了解管理理論經典專著中對人類管理活動的描述、抽象與總結，仔細揣摩經典理論中大師們對管理活動的深刻分析與論證過程”。而真正的挑戰是，如何讓這些主要是在西方成型的經典性思想，在中國落地，并使其轉化為中國管理者自己的智慧，幫助其在當下的環境中產生價值。直面中國管理實踐，我們依舊需要回歸到經典理論、經典著作，從中獲取智慧的啟迪；回歸管理的本質，深刻地洞察那些基本的命題，讓管理實踐研究具備持久的生命力和價值。