如何發(fā)動和贏取商業(yè)戰(zhàn)爭

實際上，很多人都已經(jīng)使用過軍事語言。你已經(jīng)聽說過麥當勞與漢堡王之間的“漢堡包戰(zhàn)”，也聽說過可口可樂與百事可樂之間的“可樂大戰(zhàn)”。每個公司都會時不時提到“保衛(wèi)市場份額”、“轉為防御”、“阻擊對手”等詞語。

許多企業(yè)已非常成功地將其競爭對手的市場份額奪走。毫無例外地，這些企業(yè)都在開始準備計劃時，就對他們的競爭對手可能采取的行動進行了全面徹底的分析，然后制訂出如何領先對手一步的方法。

很難想象一位將軍在準備一場戰(zhàn)斗時不會盡可能預先獲取有關敵人的策略與戰(zhàn)術方面的情報。在西點軍校和世界其它軍事院校的教育中，學員在進行所謂的“戰(zhàn)爭評估”時，往往將敵人作為起點。敵人的強項和弱項是什么?敵人的部隊是如何組成的?敵人需要多少炮火支援?敵人的總體戰(zhàn)略是什么等等。

中國著名的戰(zhàn)略家孫子在《孫子兵法》中曾說過：“知己知彼,百戰(zhàn)不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼不知己,每戰(zhàn)必敗。”

競爭戰(zhàn)略也以同樣的方式進行，但企業(yè)通常并不能做到這一點。許多企業(yè)寧愿將精力集中于他們自己的強項、自己的計劃和目標、自己的服務水平、自己的銷售隊伍等等。如果憑想象認為經(jīng)營的領域中沒有競爭對手，那么在這一領域肯定不能堅持多久。

締造競爭優(yōu)勢

公司應該對競爭形勢進行敏銳的觀察。重要的是，要發(fā)現(xiàn)是什么使得競爭對手獲得成功，然后制定一條策略以不同的方式做成同樣的事情，或是將這一事情做得更好。

最首要，也是最重要的教訓是，如果你擁有一個“高級武器和戰(zhàn)術體系”(SWAT)，無論你采用任何戰(zhàn)略都將更有機會成功，因為擁有這樣一個體系就能壓倒敵人所有的其它優(yōu)勢。

形成有競爭力的SWAT主要有三條途徑：低成本領導、與眾不同、火力集中。如果公司正在與一個更強勁的競爭對手或擁有強大防御能力的對手作戰(zhàn)時，選擇其中一至多條途徑至關重要。

選擇低成本領導途徑的公司取得成功，不光是靠削減成本，而且要靠公司組織結構的調(diào)整中不需付出那些更為傳統(tǒng)的競爭對手認為理所當然應該花費的成本。這樣便可將節(jié)約下的成本讓利給他們的顧客，從而大大減少顧客的抗拒心理，同時仍然保持較高的盈利。

例如，戴爾計算機公司(Dell)通過取消所有大型計算機制造商都認為不可或缺的中間銷售商，直接銷售給顧客，免除了中介。通過這種方式及按訂單生產(chǎn)計算機的方式，戴爾不僅祛除了中間商需要賺取的利潤，而且也擺脫了龐大庫存這一工業(yè)界流行病的拖累，因此能夠以巨大的折扣來銷售其產(chǎn)品。

第二條途徑“與眾不同”，即需要與競爭對手有所區(qū)別，能給顧客帶來增值，而且具有持久性。VISION EXPRESS就是一個成功的例子。其與眾不同的快捷和便利使其在眼鏡市場中得以飛速發(fā)展，提供革命性的服務，眼鏡配制度數(shù)確定之后的一小時便可拿到眼鏡。Snap-On Tools在美國獲得巨大成功，它專門向職業(yè)汽車機械師提供質(zhì)量極高的工具，然后每周用卡車裝運直接送貨給他們，而且可以非常寬松的條件賒帳。

第三條途徑是“焦點戰(zhàn)略”。公司專攻市場某一特定領域，比龐大市場的競爭對手更好地滿足顧客需求或價格更便宜。比如說，Jan Carlzon公司在經(jīng)營斯堪的納維亞航空服務時就集中于商務旅行者，使公司的服務圍繞他們的需要而進行，而不是其他類型的乘客。

以數(shù)量制勝

在許多軍事戰(zhàn)役中，雙方的軍 隊都不擁有SWAT，因為一方引入新的武器和戰(zhàn)術時，另一方會迅速仿效，或者是因為那時的軍事指揮官缺乏創(chuàng)造力或技術革新來創(chuàng)造一個SWAT。

在這種情況之下，勝利通常取決于以下兩項資產(chǎn)的擁有：強大的兵力和空間比例。所有偉大的軍事戰(zhàn)略理論家都認為，數(shù)量上的優(yōu)勢至關重要。19世紀奧地利的一名軍官，被稱為西方軍事戰(zhàn)略思想之父的Carl von Clausewitz甚至認為，這是決定勝敗的最重要因素。他寫道：“數(shù)量上的優(yōu)勢在戰(zhàn)術和戰(zhàn)略上都是勝利最根本的原則。”

不僅數(shù)目本身至關重要，而且將力量集中去占領某一具體地區(qū)，產(chǎn)生在空間比例上的優(yōu)勢軍力，這也非常關鍵。許多軍 隊能以少勝多，這是因為他們的指揮官將他們的力量集中，雖然從總體上人數(shù)占劣勢，但在戰(zhàn)區(qū)的某一重要地區(qū)人數(shù)卻占到了優(yōu)勢。

因此，戰(zhàn)略的很大部分內(nèi)容是迫使敵人在人數(shù)處于劣勢的時間和地點進行戰(zhàn)斗，通過將軍力集中在戰(zhàn)場上的戰(zhàn)術，在某個時點在實地獲得人數(shù)上的優(yōu)勢。

在商業(yè)上也是如此。在一切平等的情況之下，最大的公司或品牌能獲得勝利。原因有幾條：首先，絕大多數(shù)顧客相信最大的自然是最好的，大公司本身就意味著高質(zhì)量和高品質(zhì)。

其次，大公司通常比小公司的口袋更大更深。雖然擁有更多的資源并不一定表示愿意充分利用這些資源，但這的確表明，只要大公司愿意，它就能有足夠的彈 藥使用。

第三個原因是“回報增加法則”。在一些行業(yè)，大的規(guī)模會引發(fā)阻攔不住的增長，大型公司會變得更大。在軟件行業(yè)這一點最為明顯。最好的例子是微軟的視窗操作系統(tǒng)，這已經(jīng)成為一個行業(yè)標準。

做好防御

戰(zhàn)爭的第三個教訓是能做好防御的軍隊將取得勝利。全世界軍事界中都通常接受進攻部隊不具備SWAT的看法，進攻部隊需要具備三比一的優(yōu)勢才能沖銷防御方自然獲得的優(yōu)勢。

如果雙方的裝備及受過的訓練相似，而進攻部隊沒有較大的數(shù)量優(yōu)勢，就只能一再使自己陷入對方精心準備的防御之中，無法取得勝利，直到自己筋疲力盡。這有三方面的原因：防御方通常已經(jīng)選好了戰(zhàn)場。防御方通過防御工事鞏固了陣地。防御方通常只要集中開火，而進攻方需要移動和開火，這樣防御方開火速度更快，效果更好。

同樣，在他們相應市場立足較好的公司和品牌就更難被驅(qū)逐。amazon.com就是這樣一種公司。它的成功在于其運作方式與方法與其更傳統(tǒng)的競爭對手不同。amazon.com的存貨只包括有限的一些暢銷書，大部分書在有訂單時從批發(fā)商那兒購進，然后包裝好發(fā)給顧客，這與非網(wǎng)上書商完全不同。這樣，就不需要付昂貴的倉儲費，不需要磚頭水泥砌成的商店，節(jié)約了昂貴的旺鋪租金費用。

通過將商業(yè)競爭與戰(zhàn)爭作一類比，經(jīng)理們可以集中全力于一個目標：在對手擊敗自己前將對手擊倒。許多企業(yè)不愿這樣看問題，不想把商業(yè)競爭看得這樣殘酷。但被迫走向破產(chǎn)或被人并購的的企業(yè)中，很大一部分如果當初采用了這樣一種戰(zhàn)略就會有很大的益處。正如拿破侖的一名軍官、瑞士的Antoine-Henri Jomini所言：“的確，理論不能教會人們對于每一個可能出現(xiàn)的情況準確無誤地做出處理。但是可以肯定，它們將指出所有應該避免的錯誤……因為這些規(guī)則如果掌握在能干的將軍手里，幾乎就是成功的方法。”

作者Nick Skellon

來源：哈佛商業(yè)評論網(wǎng) 錢翼虎