全面管理：7S模型

管理咨詢業(yè)務的一條普遍格言是，效率和效力是完全不同的量度。一個組織可以極富效率，從勞動力及幾乎沒有浪費或流水生產產品或推出服務中獲得高生產力，卻因無法達到目標，比如說由于其產品或服務不為市場所接受，而完全喪失效果。 這種差異通常被提煉為“效率與把事情做對有關，而效果則與做對的事情有關”。

在我最近的一篇有關六西格瑪的文章中，我提到，六西格瑪主要是關注于改進在諸如制造、銷售及客戶服務等領域的質量；換句話說，有關于把事情做對。這不是一門戰(zhàn)略方法論，因此它無法用來指導經理們檢討其整體業(yè)務模型或戰(zhàn)略。那么咨詢顧問該如何做才能把它提升一個層次，從流程的角度上升到戰(zhàn)略層次呢？

理解7S框架的基礎

7S法是關注于指導經理去改善業(yè)務流程及整個業(yè)務戰(zhàn)略的方法框架。7S模型最初由Richard Tanner Pascale和Anthony Athos在其《日本管理的藝術》一書中提出來的；麥肯錫及公司業(yè)已采用該模型作為其戰(zhàn)略顧問方法的基礎。這一方法的概念性基礎的關鍵是企業(yè)只有在特定的要素進行優(yōu)化之后才能高效、富于競爭力這一前提。該方法建議，公司必須改善所有的要素，使之協調運作，以便達到最高層次的效果，在這個意義上而言，它是全面的。

那么什么是7S呢，它們又是如何組合起來幫助咨詢顧問和經理們改善業(yè)務性能的呢？以下為您呈現7S特性的概覽。

#1. 戰(zhàn)略（Strategy）: 是企業(yè)希望達成的最主要的目標或成果，及其達到目標所想采取的行動方針。從IT的視角來看，這里的關鍵問題通常是與調整有關的。IT員工的行動是否關注于達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標？有沒有前瞻性的IT規(guī)劃或路線圖來演示IT職能將如何驅動實現公司長期的戰(zhàn)略目標呢？CIO有沒有參與戰(zhàn)略的制定？還是僅僅是一名實現者？每一位IT專家都經歷過這樣的情形，就是經理或主管變得癡迷于某種技術方案，銷售通常告訴她這是“終極補救措施”，而IT卻發(fā)現自己把所有的能量都投入到了與公司的戰(zhàn)略目標脫節(jié)的產品的實現上。

#2. 結構（Structure）: 指企業(yè)組織的方式，以及不同實體間的關系，比如部門、項目辦事處等等。組織是自治的嗎，是像軍事那樣，還是分散管理或邦聯式的？內部流程和人力資源是如何一起工作來達到目標的呢？在我的咨詢經歷里，我已經見過許多公司希望把銷售向電子商務的方式遷移，卻把電子商務的實現視為一個項目，而非一個需要解決的結構性問題。一個組織，無論其建設的電子商務的引擎有多強勁，如果它內部的組織及結構不進行調整來適應這種新渠道的話，其成功的機會微乎其微。

#3. 系統(tǒng)（Systems）: 不僅僅是信息系統(tǒng)和基礎設施，還包括令組織能運作的流程和職能，比如招聘、會計及采購。從電子商務到數據倉庫及知識管理，以及公司用于交付產品和服務的一整套流程及系統(tǒng)，做出正確的技術決策的能力，優(yōu)化流程的能力，以及強化生產力都是成功的關鍵要素。

#4. 人員（Staff）: 實際執(zhí)行工作的人力資源，以及招聘、激勵和報酬等鼓勵他們完成工作的舉措。一個組織吸引并挽留最好的天才，并能讓他們保持積極性和生產性的能力是企業(yè)目標執(zhí)行的關鍵。世界上所有的戰(zhàn)略創(chuàng)新均不能彌補懈怠的員工或低生產力造成的損失。

#5. 風格（Style）: 難以捉摸的“企業(yè)文化”在此被捕獲；該企業(yè)是否以客戶為中心，靠質量來驅動，或者不惜代價最求利益最大化？企業(yè)是否致力于建立起一支富于凝聚力的員工隊伍，或者是否該該組織將自身員工視為一系列可互換的有發(fā)展型能力缺陷的待支持人群（譯注：hands-for-hire）？

#6.技能（Skills）: 促使獲得競爭優(yōu)勢的獨特能力。從“硬性”的產品設計技巧及項目管理到“軟性”的溝通技巧和團隊工作，員工能力都是戰(zhàn)略性成功的基本要素。這一要素同樣涉及到組織技能：正如我們最近學習到的通用的案例一樣，組織開發(fā)出價值為市場所確定的產品或服務的能力是商業(yè)戰(zhàn)場的差異因素。

#7. 價值觀（Shared Values）: 驅動企業(yè)的核心信仰和態(tài)度。價值并非企業(yè)的使命 — 這應該由公司的戰(zhàn)略來決定。價值與行為有關，采取像“我們永遠都不會靠犧牲客戶的滿意來換取短期利益”或“對于客戶選擇了我們，我們永遠保持感激”之類的話的形式。

7S框架的應用

現在，我們已經概括出了7S框架的的要素，一個顯而易見的問題是：怎樣才能把這一框架應用于自己的組織上面來呢？

作為一名顧問，我會首先讓我的客戶了解框架的要素，進而許下性能改善的承諾。許多組織在有機地成長時，并不會用這種結構化、有方法地去思考自身活動。簡單地通過想組織介紹這種方法，你就可以開始燃點起思考其戰(zhàn)略發(fā)展流程的新方式。通過使用這一框架對這些要素的現狀進行方法化的分析，我們就能獲得企業(yè)的一個全面的視圖，并開始進行差距分析，為改進計劃提供指南。

某些公司在部分領域非常強大，比如員工和技能，但卻缺乏一組共同的價值觀，以及一個有凝聚力的戰(zhàn)略發(fā)展職能。通過訪談、觀察及有幫助的工作會話，你就可以精確定位出待改善的地方，然后制定出優(yōu)化這些職能的計劃。

7S僅是一個概念性的框架；因此，它并沒有告訴我們如何改正那些需要發(fā)展的領域。利用你的經驗，回顧一下在講座上發(fā)現的想法 (比如 從優(yōu)秀到卓越 以及其他商業(yè)經典)，征集組織成員的意見建議，然后采用像六希格瑪之類合適的制度，你就能幫助公司應用一套一致的方法來策略性的開展和執(zhí)行并改善其結果和競爭態(tài)勢。