1997年亞洲金融危機(jī)，經(jīng)濟(jì)也是下滑的。有人問劉永行："經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)你影響是什么？"他說："我真的希望經(jīng)濟(jì)危機(jī)多持續(xù)半年。"理由非常簡(jiǎn)單，他說："其實(shí)金融危機(jī)一來，我們就發(fā)現(xiàn)我們利潤(rùn)下降了，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下降得更厲害，我們盡管利潤(rùn)下降，但還是賺錢的，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成虧損，虧一年可以承受，虧兩年很危險(xiǎn)，虧三年就干不下去了。其實(shí)金融危機(jī)可以幫我們清理市場(chǎng)，讓注重管理、注重效益的企業(yè)成為市場(chǎng)主力，經(jīng)過金融危機(jī)洗禮，反而過的更好。"他是這樣反潮流的思路。
金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)給我們帶來什么機(jī)會(huì)？我列了九條，大家可以看一看。
第一，原來不是你的客戶可能成為你的客戶。金融危機(jī)的來臨導(dǎo)致很有意思的現(xiàn)象，金道公司服務(wù)的客戶，像摩托羅拉、花旗銀行那樣的大公司，為了節(jié)省成本，逐漸把IT服務(wù)在亞太區(qū)的點(diǎn)收縮，放到哪里去？放在中國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)比較大，比較便宜。因此，原來沒有的客戶有了，原來小的客戶變大了，我們一定要睜大眼睛看這樣的機(jī)會(huì)。
第二，任何一個(gè)老客戶好好挖掘都能挖掘出來非常好的內(nèi)部市場(chǎng)。你在任何一個(gè)客戶身上到底拿多少錢，你拿到的錢跟花在這個(gè)客戶身上的錢比一比，你占到多少份額？我相信很多企業(yè)占的不是很高。這個(gè)時(shí)候有非常大的空間，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搖擺不定，你的客戶開始懷疑，將來誰能給我供貨。如果你這時(shí)候表現(xiàn)的好，站住腳把對(duì)手?jǐn)D走了，原來想都不敢想的事情可能全都做到了。
第三，原來不是你的市場(chǎng)可能成為你的市場(chǎng)。中小企業(yè)也可以兼并一些公司，你也有成功的希望。如果你資金豐厚，也許是出手的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大你的力量，把別的企業(yè)收購(gòu)過來。
英國(guó)最近一段時(shí)間金融市場(chǎng)變化非常大，好多銀行出現(xiàn)問題，其中一家叫Halifax-Bank的銀行面臨破產(chǎn)，英國(guó)第五大銀行LLOYD花非常少的錢，而且政府給他們很多擔(dān)保、承諾，就把它收購(gòu)了，收購(gòu)之后成為了英國(guó)最大的銀行。
第四，原來不是你的企業(yè)可以變成你的企業(yè)。
第五，你原來想要的人，可能現(xiàn)在得到了。老板非常想得到的人，現(xiàn)在跟他談一談，他可能愿意動(dòng)了。我在德國(guó)的同學(xué)，你原來挖他或者請(qǐng)他，請(qǐng)不動(dòng)。因?yàn)樗沁吂べY也不低，而且很穩(wěn)定。現(xiàn)在他們開始找工作，因?yàn)槲鏖T子要裁10%的人，環(huán)境變了，你的機(jī)會(huì)完全不一樣了。
第六，這個(gè)時(shí)候是每個(gè)企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的機(jī)會(huì)。前面提到劉永行的例子，經(jīng)濟(jì)危機(jī)大家沒有利潤(rùn)，他有利潤(rùn)，因?yàn)樗谀侵白隽艘恍┱{(diào)整，把效率做了很大提升。
他講過一個(gè)例子，他在上海的一個(gè)工廠，在92年到96年每年增長(zhǎng)100%，那個(gè)時(shí)候他知道每個(gè)公司至少富余50%的人，花的錢至少有1/3是浪費(fèi)的，但他不去管，因?yàn)槟鞘菙U(kuò)張時(shí)期，如果管了，會(huì)影響速度，他很聰明地意識(shí)到，擴(kuò)張不會(huì)永遠(yuǎn)繼續(xù)下去，在96年金融危機(jī)到來之前，他清理了不合格的工廠、不合格的人員，把每個(gè)人的效率提高50%。所以，等金融危機(jī)來的時(shí)候，習(xí)慣大手大腳的企業(yè)死了，他的企業(yè)活了。這時(shí)候你做提高效率，比平時(shí)容易得多，因?yàn)槟闫綍r(shí)沒有時(shí)間做，那邊客戶排著隊(duì)拉你的貨，你哪有時(shí)間管誰效率高點(diǎn)低點(diǎn)，而且在那個(gè)時(shí)候推提高效益，推不動(dòng)，大家都不認(rèn)同，現(xiàn)在推，大家會(huì)認(rèn)同。
第七，這時(shí)候是企業(yè)降低成本的機(jī)會(huì)。金融危機(jī)有很多理由把各種成本降低下來。降低成本其實(shí)也是提高效益的另外一個(gè)方面。
第八，我在南方碰到很多這樣的企業(yè)，做外貿(mào)掙了不少錢，這兩年外貿(mào)不景氣，而且覺得外貿(mào)不是長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)，停下來，做什么？這時(shí)候可能是你進(jìn)入新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，因?yàn)橛刑喙久媾R危險(xiǎn)。
最后一條，可能是企業(yè)轉(zhuǎn)型和重生的機(jī)會(huì)。原來想做做不到的事情，現(xiàn)在反倒可以做了。
按照杜拉克的說法，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)有兩類，日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)我們天天可以看到，這里邊又分成兩種，可以承受的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和不可以承受的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。我要不要投資新的地方，要不要買那塊地，要不要蓋新廠房，你必須問自己，做這件事情是不是你能承受的，如果不是，你不要做。最有意思的風(fēng)險(xiǎn)，就是你不做一件事的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)往往一般人不會(huì)想。做決策的時(shí)候，這個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)大我們不做，但是我們沒有想不做這個(gè)事情風(fēng)險(xiǎn)怎么樣。
給大家舉一個(gè)例子，西門子前總裁他到處講："你不去中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你去中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)。""你不去中國(guó)你將來倒大霉。"事實(shí)證明，西門子前總裁說的是對(duì)的，我看到太多德國(guó)企業(yè)被中國(guó)救了。一個(gè)原來做印刷紙的小公司，如果沒有跟紅塔山合資，每年有幾個(gè)億利潤(rùn)，這個(gè)公司早就死掉了。就連德國(guó)大眾那樣大的公司，如果沒有中國(guó)的利潤(rùn)，這幾年可能是不賠不賺的。
所以，我也想借著這個(gè)提醒大家，現(xiàn)在有經(jīng)濟(jì)危機(jī)、有風(fēng)險(xiǎn)，但不要過分削減銷售和營(yíng)銷上的投入。不要說因?yàn)榛ㄥX最多的就是銷售方面、營(yíng)銷方面，現(xiàn)在不行了，我得把這個(gè)錢砍掉，盲目一刀切都切掉，你不做銷售投入可能對(duì)你危害更大。
做個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)，老板要解決的第一個(gè)問題是，我所在行業(yè)、所在國(guó)家、所在地區(qū)的天下大勢(shì)是什么？
我的建議是：做老板的要花點(diǎn)時(shí)間研究大趨勢(shì)，相信自己，不要相信專家，不要相信媒體。金融風(fēng)暴，我們需要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)會(huì)，很多機(jī)會(huì)是一閃而過的，這個(gè)時(shí)候我們需要有膽量。
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