經濟危機與商業智慧

　在經歷過三十年的快速增長后，我們見證了一次經濟危機。回頭看看去年的嚴陣以待，很多人油然而嘆，“不過如此嘛”。的確，根據世界銀行預測，2009年中國GDP的增長將達到8.4%，這預示著中國的經濟已全面復蘇，遠早于世界其他國家。但還是有很多公司2009年過得苦不堪言，“百年不遇”不是一句空話，這次全球金融危機影響之大、范圍之廣、程度之深前所未有，也許有些行業受到波及不深或者是影響被延后，但是，仍然有必要在2009年年底深入思考，并快速加以總結。

 

　　《商務周刊》找到100個領先者，老讀者一定會發現，與前幾屆相比，經濟危機背景下快速成長，快速變革和快速反應擁有了一些新寓意。

　　危機與機遇

　　和“現金為王”一樣，“危”與“機”的辯證關系成為過去一年我們最熟悉的理念。觀察今年上榜的快速反應公司，我們會發現“快速反應”是將危機轉化為機遇的關鍵。也就是說，無論你發現了危機帶來的什么優勢或機會，關鍵是快速調整策略并抓緊將之實施。

　　依賴歐美市場的出口型公司，是金融危機最早的受害者，但很快一些中國企業就發現，經濟危機使自己在主流市場的成本優勢凸顯出來。以華為為例，回過頭看，金融危機造就了華為突破歐美等主流市場的難得契機。今年華為在LTE上獲得了長足進展，它推出了全球第一個LTE商用版本，并在北歐部署了全球第一張和歐洲最大的一張LTE商用網絡。去年的這個時候，華為還位列愛立信、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子之后，現在華為已經超越諾西，成為全球第二大移動網絡設備廠商。他的對手兼伙伴中興通訊同樣沒有讓機會溜走。

　　謹慎永遠沒有錯，但是勇敢者將獲得更多機會。當內外危機讓主要競爭對手大面積關閉門店以緩解壓力，蘇寧電器就選擇了反向而動，持續新開門店。當然，反向而動不是裝傻充愣，為確保在擴張下的成本壓力不出現大幅度上升，從今年年初開始，蘇寧制定了一系列費用控制措施，把管理費用、銷售費用、營業成本三項費用率控制在10.53%這一比較合理的水平；同時蘇寧還持續推進OEM、定制、包銷等采購手段，使毛利率水平穩步提升，綜合毛利率水平達到17.57%。

　　和華為的任正非一樣，國內企業家里很早就提出準備過冬的馬云，也最早指出經濟危機是一筆“財富”。11月10日阿里巴巴發布的第三季度財報顯示，該季阿里巴巴國際交易市場用戶數超越1000萬，同比增長達到51.6%。這意味著阿里巴巴在全球所有交易市場合共有4530萬名注冊用戶，該數字已經接近中國的中小企業總數。在衛哲看來，這是阿里巴巴在全球經濟冬天以“客戶為第一”的原則持續投資的成果。因為阿里巴巴的投資真正幫助現有客戶建立抗風險的能力，同時讓更多企業通過電子商務取得成功。

　　中國加速度

　　在今年，導致戰略變革的因素不僅僅來自內部，還有市場的壓力。對于一些行業，經濟危機讓中國區壓力備增，在這個市場沒有加速度就不能算成功。以汽車行業為例，兩位數增長讓中國一躍成為全球最大的汽車市場，因循守舊的中國戰略就顯得不合時宜。

　　大眾汽車算得上是經濟危機爆發以來最高調的汽車公司之一。今年年初，大眾汽車集團發布了超越豐田的“2018戰略”。“2018”戰略在中國的推進讓人眼前一亮，大眾謀略改變過去兩個合資公司微妙的競爭關系，通過更加透明化的策略激發合作伙伴間的協同作戰能力。

　　對于身處中國企業國際化探索最前沿的聯想集團，中國根據地的“加速度”更關乎生死存亡。2008年，聯想是同行業中發貨量增長最低的一線企業，業內人士預計聯想能在2010年扭虧就不錯了，但是就在10月份聯想便宣布扭虧為盈，今年二季度聯想集團綜合銷售額環比上升19%。重大的改觀還是在中國和新興市場，中國市場為聯想貢獻了49%的銷售額，總銷量同比上升28%，銷售額同比增長9%，完全沖銷了海外市場的虧損。聯想自今年年初的重組、削減成本，重拳出擊消費和新興市場，先謀求市場份額再圖利潤的戰略轉型，取得了相應效果。

　　深淘灘，低作堰

　　任正非經常出其不意的感動我們，比如今年“深淘灘，低作堰”的呼吁。在他看來，華為這個早已被認定為“中國最成功的本土企業”還有太多不足，“思科在創新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現在還遠遠趕不上，我們要縮短這些差距，必須持續的改良我們的管理”。

　　增長和速度是中國企業的生命線，但問題是，當我們停下來的時候就會發現，過于依賴速度也會忽略一些東西，不利于一個有理想的企業持續生長。正是這個原因，經濟危機成為很多成長型公司增強核心競爭力的機遇。

　　2009年，麥考林的電子商務和實體門店都得到很快的發展，因為從3月份開始，麥考林花了3個月時間重新架構整個網站，打造更好體驗的用戶友好界面；“嫉慢如仇”已經成為三一重工的企業文化，但2008年的金融危機讓整個工程機械市場呈現增速減緩態勢，審時度勢后三一重工在精益化生產模式上下功夫，為克服制造企業普遍存在的“浪費大、流程混亂、資源配置不合理”的弊病，精益制造貫穿于研發、技改的全過程，正成為三一重工的又一核心競爭力。2008年，三一重工令人驚訝地實現全年出口34.64億元，同比增長108.89%。同樣在2009年，國內風機制造商金風科技在上年市場占有率下滑7個百分點的不利形勢下，及時實施戰略轉型，在繼續增強整機制造競爭力的同時，積極拓展風電技術服務、風電核心零部件制造、風電項目開發及風機技術轉讓等多種營利模式，并向國際化轉型。為此，金風科技做了技術創新、人力資源國際化、市場的國際化、資本國際化四方面的部署，走的是“啞鈴型”的道路——一端重視設計制造，一端重視市場和服務。金風科技的邏輯是，中國風電行業“洗牌”不可避免，夯實基礎才能讓自己適應真正競爭環境下的成長歷程。

　　這樣的清醒認識，適合于所有曾經創造增長奇跡的快公司們，也同樣適合我們這個高歌猛進得停不下車輪的國家。

　　楊 壯：

　　北京大學BiMBA美方院長

　　王 巍：

　　全國工商聯并購公會會長、萬盟投資管理有限公司董事長

　　王育琨：

　　清華 中國企業家思想研究中心主任

　　汝林琪：

　　KPCB凱鵬華盈中國基金合伙人

　　陳友忠：

　　智基創投總裁暨管理合伙人

　　章蘇陽：

　　IDG技術創業投資基金副總裁

　　鄧慶旭：

　　新浪網財經中心總監

　　藍 戍：

　　《商務周刊》雜志出版人兼總編輯