快速時尚商業模式的創新做法

  在這個歲末購物季里，流行服飾 零售 商zara已經成為媒體注目的焦點，《紐約時報》最近剛介紹由zara所引領的創新做法，也就是快速時尚 商業模式 。與此同時，伊麗莎白·克萊(elizabeth cline)出書討論快速時尚的代價，那本書的 銷售 量節節上升。

盡管最近大受矚目，但zara這套創新商業模式已悄悄運作超過30年，zara的母公司inditex的營收因而從零成長至將近200億美元。為何這套模式沒有立即被復制？為何它能維持且繼續成長？答案就藏在zara的獨特創新形態：商業模式創新。

我們一直是zara商業模式的忠實擁護者，我們寫過相關文章，也在課堂上教授這套商業模式好幾年。設計這套模式的目標，是要能快速反應流行趨勢，使zara能確保擺在貨架上的都是最新流行的服飾。近期大家對 zara模式的關注，主要把焦點放在這個模式如何發揮效用，但我們卻驚嘆于這套模式所帶來的持續成功。

zara成立于1975年，母公司inditex集團則在2001年公開 上市 。 在zara剛成立的前五年，創辦人阿曼西奧?奧爾特(amancio ortega)便發現，迅速反應和行動速度才是主宰服飾零售業的關鍵，并非成本，因此zara在昂貴的地點生產，并采取昂貴的運送方式，以便能更快速地因應潮流趨勢。而這樣的商業模式讓zara屹立不倒了一段非常長的時間，到現在已經30年。

當然，zara模式近年也吸引了相當多的模仿者與跟隨者，uniqlo、mango和h&m是其中的佼佼者。但一直令我們感到驚訝的是，外界花了多長的時間才了解zara模式，進而開始模仿。超過20年的時間，媒體鮮少提及zara模式，競爭者也不了解，因此對手不是不屑一顧，就是漠不關心。直到近五年，zara才被大眾媒體認定為創新者，但即使到今天，仍只有少數人真正欣賞zara模式。

相反的，看看下列這些例子。輝瑞藥廠(pfizer)的暢銷藥威而剛于1996年取得專利，1998年上市，五年之內就面臨兩大強敵，犀利士(cialis)和樂威壯(levitra)。盡管威而剛仍擁有先進入者優勢，但不需多久的時間，競爭品牌已經讓威而剛的市占率從90%以上，滑落至50%左右。威而剛雖是個世界超級大發明，充其量也不過讓它的母公司獨占市場五年，競爭者便已迎頭趕上。而這個產業可能還是擁有最多專利保護的產業。

看看另一個創新者的遭遇。蘋果公司于2007年推出iphone，徹底改變了智能型手機市場，但不出幾個月，iphone的創新觸控屏幕操作接口卻意外地出現在外型相似的三星手機(這也是后來蘋果與三星間一連串商業爭端的核心)。如今iphone已經推出五年了，當年革命性的新界面以及隨后的應用平臺，現在都已經成為許多競爭對手智能型手機的基本功能。

我們現在來比較一下蘋果公司、輝瑞藥廠和zara的際遇。當輝瑞藥廠的技術創新以及蘋果公司的產品創新都在五年內被競爭者仿效，為何zara能夠持續從它的商業模式創新中獲利？是因為zara更能防衛它的創新嗎?

我們相信答案在于這些創新的本質，特別是zara的創新是在商業模式，而非蘋果iphone和輝瑞、威而剛的產品或技術創新。商業模式創新都有一些獨特的特質，讓創新帶來的好處更持久。

首先，創新通常涉及公司流程，競爭者不易直接觀察。不同于新產品上市需要大張旗鼓，商業模式創新往往很難從外面看到。

其次，抄襲競爭者的商業模式創新，難度遠高于模仿其產品設計。商業模式創新往往深植于企業的基因內，反映了企業的營運邏輯，因此，競爭者若想要改變并調整自己的商業模式，變得更加困難。

下面這一點對商業模式創新真是好消息：產品與技術創新可能被模仿，但商業模式創新的好處卻能夠長長久久。