任職資格包括專業(yè)能力(專業(yè)知識技能)和素質(zhì)能力，它們是確保達成工作目標的必要條件，目前許多企業(yè)將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格;此外素質(zhì)模型沒有充分得到應用，當前企業(yè)更多把素質(zhì)模型僅當作一個 人力資源 部門的工具。
2.領導力發(fā)展之誤區(qū)二:過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評
簡單的個性測試等在線測評具有操作簡易、耗時短、成本低且可大批量使用等優(yōu)點，但這也大大降低了其評估的有效度;同時這些測評工具只是反映一個人特質(zhì)方面的某一維度，不能以偏概全來代表一個人的能力。全方位的人才測評應包括自我認知、他人反饋和人對人的測評輔以工具測試共三個維度，當前企業(yè)過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評。
3.領導力發(fā)展之誤區(qū)三：過多通過傳統(tǒng)課堂學習 來提升員工能力
學習 的三大價值在于：創(chuàng)造與實際工作一致的體驗機會、人際互動以及傳授知識理念。目前企業(yè)過多通過傳統(tǒng)課堂學習 來提升員工能力，該方式僅停留在知識理論層面，在定制化和參與度方面不足。
4.領導力發(fā)展之誤區(qū)四：過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢
每個人最大的增長空間源自他們最具優(yōu)勢的領域，而非不足。企業(yè)過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢，在為員工提供充分發(fā)揮其優(yōu)勢和激發(fā)潛能機會的方面有待提升。
5.領導力發(fā)展之誤區(qū)五：因基層管理者流失率較高而減少對其的投入
基于上述發(fā)現(xiàn)，德勤建議企業(yè)在領導力發(fā)展上要緊密圍繞五個原則：以終為始、領導牽頭、回歸根本、變革 創(chuàng)新和系統(tǒng)整合。
1.以終為始：緊密承接業(yè)務戰(zhàn)略，基于科學的數(shù)據(jù)分析方法來進行領導人才規(guī)劃，確定領導力發(fā)展策略，做好人才儲備和培養(yǎng)發(fā)展的長遠計劃。
2.領導牽頭：將領導力發(fā)展工作轉(zhuǎn)為“一把手工程”，確保實際效果。
3.回歸根本：平衡領導力培養(yǎng)的短期回報和長期投資，應重視從基層開始的各層級領導梯隊建設和培養(yǎng)，并且投資于高潛質(zhì)領導人才的培養(yǎng)上。
4.變革 創(chuàng)新：應用70–20–10的領導力培養(yǎng)原則，跳出固有模式，減少對課堂學習 的依賴，設計更多能夠幫助整合知識、技能和經(jīng)驗的發(fā)展方式。
5.系統(tǒng)整合：把領導力培養(yǎng)工作納入整個人才管理的體系，從識別、評估、發(fā)展、使用、激勵、保留等全方位入手，確保高影響力，應對中國企業(yè)領導者的能力欠缺的挑戰(zhàn)。
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