如何在危機(jī)中進(jìn)化

　　不能靠冬眠應(yīng)對“長冬”

　　—專訪波士頓公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理耐迪賢

　　文 | 本刊記者  金錯(cuò)刀

　　《中國企業(yè)家》：波士頓最近提出了一個(gè)很有趣的觀點(diǎn)：向達(dá)爾文學(xué)習(xí)應(yīng)對危機(jī)。為什么會提出這樣的觀點(diǎn)？

　　耐迪賢：公司不能脫離開環(huán)境單獨(dú)行動(dòng)，而是要根據(jù)環(huán)境伺機(jī)行動(dòng)。因此，對比自然現(xiàn)象和自然演變是非常有趣的現(xiàn)象。有關(guān)如何應(yīng)對危機(jī)的演變看法可以激發(fā)我們關(guān)于如何從戰(zhàn)略上應(yīng)對危機(jī)的思考。

　　所以盡管冬眠是應(yīng)對“周期性”危機(jī)的一個(gè)答案，對于更為根本性變革還有其它解決方案：向新的環(huán)境“過渡”(產(chǎn)品組合的變化、新客戶)，學(xué)習(xí)新流程，創(chuàng)造新產(chǎn)品(新產(chǎn)品上市)。

　　對于全球性企業(yè)，冬眠似乎不是正確的戰(zhàn)略，冬眠適合躲過較短的“冬天”，迎接來年春天的情況。而這次衰退有所不同：由于發(fā)展中國家需求受挫，中國的出口不會很快復(fù)蘇，但是刺激計(jì)劃將支持并改變部分經(jīng)濟(jì)層面。

　　《中國企業(yè)家》：在你眼里，哪個(gè)全球CEO是做的比較好的？中國哪個(gè)CEO令你印象深刻？

　　耐迪賢：現(xiàn)在去判斷目前衰退情況下各個(gè)公司和CEO采取的措施是否成功還為時(shí)過早。但是顯而易見，一些中國公司的“海外并購”活動(dòng)——衰退后股價(jià)較低——則是很合時(shí)宜。同樣的，采用中國融資門檻相對較低的條件來獲得競爭優(yōu)勢，則是在衰退中利用中國優(yōu)勢的一個(gè)不錯(cuò)的戰(zhàn)略。正如中興那樣，將獲得的150億美元貸款額度用于支持正面臨資金困境的電信運(yùn)營商的設(shè)備銷售。

　　在當(dāng)前形勢下，優(yōu)秀的CEO們能夠在各種不同的情景下進(jìn)行思考，并且質(zhì)疑以前的信念，以避免錯(cuò)失新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。他們積極嘗試?yán)酶永щy的局面，通過極具競爭力的行動(dòng)贏得市場份額。比如，令我印象最為深刻的是一些CEO們不顧當(dāng)前的成本壓力，仍然積極投資于銷售隊(duì)伍和客戶關(guān)系，即使這意味著在其它領(lǐng)域削減更多成本。

　　《中國企業(yè)家》：達(dá)爾文這種生物模擬方法也是一種商業(yè)智慧，一種領(lǐng)導(dǎo)力，對中國企業(yè)家最可借鑒的是什么？哪種領(lǐng)導(dǎo)力是需要強(qiáng)化的？

　　耐迪賢：主要收獲之一在于業(yè)務(wù)環(huán)境變得越來越動(dòng)蕩，像自然環(huán)境的物種演變越來越快。特別是中國發(fā)展迅速——衰退導(dǎo)致一系列新的變化迅速出現(xiàn)，中國的企業(yè)家是否可以采取進(jìn)化戰(zhàn)略，在不斷持續(xù)、快速變化的環(huán)境中獲益——就像變色龍不斷變化顏色來適應(yīng)環(huán)境？由遠(yuǎn)見、敏捷性和企業(yè)家精神驅(qū)動(dòng)的彈性要比靜態(tài)的優(yōu)勢更為重要。

　　危機(jī)要求我們更靈活，更好地適應(yīng)，更快速地變革。因此領(lǐng)導(dǎo)者需要使得組織更為靈活和多元化，減少組織層級、弱化靜態(tài)的角色和職責(zé)，突出靈活的網(wǎng)絡(luò)和團(tuán)隊(duì)。為了滿足新業(yè)務(wù)模式中產(chǎn)品和客戶優(yōu)先級不斷變化的需要，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)公司員工的變革能力，通過推出新業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或是模式來推動(dòng)他們“創(chuàng)造更多成果”。

　　《中國企業(yè)家》：如何提高CEO的彈性領(lǐng)導(dǎo)力？

　　耐迪賢：使組織更加靈活意味著要為突然性或始料未及的變化做好準(zhǔn)備。這就表明許多領(lǐng)域?qū)l(fā)生變化，比如：更加靈活的成本結(jié)構(gòu)(如外包一些固定成本較高的活動(dòng))；更具企業(yè)家精神的組織和人員，更加關(guān)注項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)，而非直線組織的固定角色和職責(zé)；一種能夠嘗試各種新型模式的方法，而非僅朝一個(gè)方向前進(jìn)；更加積極的行動(dòng)，通過多方位的思考來了解未來環(huán)境的潛在變化。

　　危中進(jìn)化：來自“達(dá)爾文”的四項(xiàng)修煉

　　文 | Martin Reeves    Michael S.Deimler

　　面對自上世紀(jì)三十年代以來最為嚴(yán)重的危機(jī)，許多企業(yè)利用熊過冬的辦法應(yīng)對，即進(jìn)入冬眠。它們開始壓縮生產(chǎn)產(chǎn)能、精簡員工、減少非必要開支、保留現(xiàn)金，直至經(jīng)濟(jì)再次上揚(yáng)。但這并不能保證企業(yè)的未來，1965年以來的五次經(jīng)濟(jì)衰退都與最多數(shù)量的企業(yè)跌出財(cái)富500強(qiáng)榜單有關(guān)。(參閱圖1)

　　如果說熊的冬眠是自然界賦予熊應(yīng)對惡化或變化中的外界環(huán)境的一種方式，大自然也提供了很多其它方式。2009年，當(dāng)我們慶祝查爾斯·達(dá)爾文誕辰200周年時(shí)，生物模擬方法看起來相當(dāng)適時(shí)。該方法提供了一個(gè)強(qiáng)大、全面和生機(jī)勃勃的框架，幫助企業(yè)首席執(zhí)行官進(jìn)行腦力激蕩，調(diào)整企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退期的策略。除了冬眠，一種新陳代謝戰(zhàn)略，自然界還提供了四個(gè)廣泛的選擇：行為戰(zhàn)略、社交戰(zhàn)略、繁殖戰(zhàn)略以及進(jìn)化戰(zhàn)略。

　　1行為戰(zhàn)略

　　動(dòng)物常常通過改變自己的行為適應(yīng)自然環(huán)境的變化。當(dāng)食物供應(yīng)匱乏或減少時(shí)，它們會改變自己的食物習(xí)慣，擴(kuò)大狩獵范圍或者改變狩獵技巧。企業(yè)同樣可以利用這種行為戰(zhàn)略。

　　改變?yōu)榭蛻籼峁┑漠a(chǎn)品和服務(wù)。這也就是所謂的改變“狩獵”的內(nèi)容。是否有新的服務(wù)，如融資來加強(qiáng)為預(yù)算緊張的客戶提供的價(jià)值主張？能否引進(jìn)新的包裝尺寸，讓產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期看起來很超值？或者減少基本產(chǎn)品功能的數(shù)量(同時(shí)增加有吸引力的可選功能)？

　　在1989-1992年經(jīng)濟(jì)衰退期間，北美的貨車租賃公司U-Haul面臨的價(jià)格壓力與日俱增。消費(fèi)者對成本非常敏感，在服務(wù)或資本效率提升方面也沒有太大的差異化空間。然而，U-Haul公司在利用低價(jià)策略抵御競爭的同時(shí)，又找到一個(gè)利潤豐厚的臨近市場銷售高附加值的產(chǎn)品，包括紙箱、膠帶、合股線和其它包裝材料。通過擴(kuò)大供應(yīng)范圍，U-Haul實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)先的利潤地位，利潤率達(dá)到了10%，而行業(yè)平均水平僅為3%。

　　上世紀(jì)九十年代，英國機(jī)場管理公司BAA面臨國內(nèi)市場衰退的困境，同時(shí)，由于監(jiān)管環(huán)境即將發(fā)生變化，該公司未來面對巨大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：公司擔(dān)心在1999年當(dāng)歐盟取消關(guān)稅后，其在希斯羅和其它機(jī)場的利潤豐厚的免稅購物業(yè)務(wù)將面臨絕境。但是，BAA并沒有就此放棄，而是將零售店面擴(kuò)展了50%，并將零售業(yè)務(wù)構(gòu)成轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨似放频纳莩奁妨闶邸＿@些措施的確頗有成效。1998年到1999年之間，零售收入增長了接近18%的水平，而客戶基礎(chǔ)和以前相差無幾。最終這一舉措讓該公司實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁的增長。

　　探索新的定價(jià)模式。定價(jià)和合約可以是企業(yè)改變經(jīng)營方式的有效方式。或者繼續(xù)用生物類專業(yè)術(shù)語說就是“如何狩獵”的問題。是否可以通過長期合約減少雙方的不確定性？或者通過以實(shí)際結(jié)果定價(jià)的機(jī)制降低客戶的風(fēng)險(xiǎn)？在上世紀(jì)八十年代，勞斯萊斯以及稍后的通用電氣大刀闊斧地改變了銷售飛機(jī)引擎的方式。它們首先推出“按小時(shí)計(jì)算功率”的引擎銷售方式，不再銷售整個(gè)引擎，另外附加租賃、維護(hù)、零部件等服務(wù)。航空公司無需提前支付任何款項(xiàng)，而是只需根據(jù)飛機(jī)的使用情況付款。勞斯萊斯和通用電氣不僅僅贏得了引擎市場的份額，也增加了單位客戶的營業(yè)收入(通過與設(shè)備、租賃和服務(wù)捆綁)，同時(shí)獲得了巨大的溢價(jià)，這遠(yuǎn)高于普通的利潤水平。

　　進(jìn)入新市場，退出舊市場。這就是關(guān)于“在哪里狩獵”的問題。為適應(yīng)變化的消費(fèi)需求，改變業(yè)務(wù)運(yùn)營的最好方式是什么？上世紀(jì)九十年代早期的衰退嚴(yán)重打擊了奢侈品汽車市場。1996年，保時(shí)捷為回歸增長，引入了Boxster系列汽車。價(jià)格是保時(shí)捷旗艦車911系列的三分之二(40%的零部件都一樣)，Boxster獲得了巨大的成功，推動(dòng)公司在1996年到1997年的營業(yè)收入增長了46%。

　　抓住機(jī)會發(fā)展競爭優(yōu)勢。即要磨練“獵食”技巧。你能否從競爭對手那里奪取客戶？能否保障其它稀缺資源的獲取(比如人才、知識產(chǎn)權(quán)或者品牌)？在經(jīng)受經(jīng)濟(jì)衰退打擊的競爭對手中是否有誘人的并購機(jī)會(友好或敵意)？箭牌電子有限公司(Arrow Electronics Inc。)是美國設(shè)備市場的電子產(chǎn)品分銷商，也是增值型代理商和合同制造商。該公司在上世紀(jì)八十年代末期看到零部件業(yè)務(wù)出現(xiàn)多年的下滑狀態(tài)，并沒有氣餒，而是將之視為建立行業(yè)領(lǐng)先地位的好時(shí)機(jī)。盡管箭牌在行業(yè)中占據(jù)第二的位置，它的規(guī)模僅是行業(yè)領(lǐng)先者的一半。1988年，箭牌公司開始購買和整合小的競爭對手。等到整個(gè)行業(yè)開始回彈時(shí)，箭牌已經(jīng)成為市場份額的領(lǐng)先者。從1991年到1994年之間，由于公司規(guī)模大大擴(kuò)張，并且提升了其作為供應(yīng)商的實(shí)力，其營業(yè)收入以每年96%的速度增長(超過64.5%的銷售增長率)。

　　2社交戰(zhàn)略

　　有時(shí)候動(dòng)物在環(huán)境惡劣時(shí)會聯(lián)合起來，以合作或者共生的關(guān)系來達(dá)到生存和繁衍發(fā)展的目的。同樣，企業(yè)也可以利用類似的社交戰(zhàn)略。例如：

　　與供應(yīng)商或客戶建立合作伙伴關(guān)系。是否有辦法與他們合作削減掉系統(tǒng)中的直接、存貨或交易成本，從而讓雙方受益？

　　與競爭對手建立合作伙伴關(guān)系。經(jīng)濟(jì)下滑是否為與競爭對手合作提供機(jī)會？是否有共享服務(wù)、能力或資產(chǎn)的機(jī)會？是否可以利用開放源的創(chuàng)新模式降低成本、刺激增長？

　　主動(dòng)塑造環(huán)境。是否有機(jī)會促使監(jiān)管機(jī)制向有利自己的方向改變，無論是依靠自己還是與競爭對手聯(lián)手行動(dòng)？

　　以下兩個(gè)案例可以顯示合作關(guān)系戰(zhàn)略的效果：

　　航空公司應(yīng)對網(wǎng)上分銷的威脅。到上世紀(jì)九十年代末期，Travelocity和Expedia等旅游網(wǎng)站對航空公司的利潤造成巨大的威脅。當(dāng)時(shí)航空公司剛剛才在關(guān)于旅行社傭金上獲得了較大的控制權(quán)。但是它們卻發(fā)現(xiàn)自己需要面對的是一個(gè)全新的、高度集中的網(wǎng)絡(luò)渠道，而且這渠道有能力向航空公司要求較高傭金來換取在搜索結(jié)果中比較優(yōu)先的排名。這一威脅引發(fā)了航空業(yè)界的集體回應(yīng)：美國五大航空公司——美洲航空公司、大陸航空公司、達(dá)美航空公司、西北航空公司以及聯(lián)合航空公司聯(lián)手打造了Orbitz網(wǎng)站。該網(wǎng)站于2001年6月推出，為消費(fèi)者提供最低廉的價(jià)格，擁有清晰、用戶友好的界面和先進(jìn)的搜索技術(shù)。該網(wǎng)站獲得了巨大的成功。各航空公司收獲頗豐，原因有二：首先，通過承諾為Orbitz提供“全國最優(yōu)惠”的機(jī)票價(jià)格，航空公司滿足了消費(fèi)者以最低價(jià)格實(shí)現(xiàn)一站式購物的期望，同時(shí)得到了合理的網(wǎng)上分銷成本。其次，它們的2.15億美元的股權(quán)投資獲得了巨大的收益，先是通過2003年的上市，其次是由于次年美國的旅游和旅行行業(yè)投資控股公司Cendant花費(fèi)12.5億美元的重 金價(jià) (230,-2.73,-1.18%) 格購買了該公司。

　　高科技公司的Linux企業(yè)版的合作。上世紀(jì)九十年代，激烈的競爭導(dǎo)致任何一家廠商的Unix產(chǎn)品都難以成為公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，大型軟硬件設(shè)備公司在測試和驗(yàn)證不同Unix變異產(chǎn)品上不得不耗費(fèi)巨額成本。紅帽公司(Red Hat)嫻熟利用外交手腕，而戴爾、惠普、IBM、甲骨文和Veritas等公司也出于自身利益的考慮，最終促成Red Hat的Linux產(chǎn)品成為Linux企業(yè)版“標(biāo)準(zhǔn)”。因此，這些企業(yè)的成本都下降了，而Linux的業(yè)務(wù)市場實(shí)現(xiàn)蓬勃發(fā)展，形成了共贏的結(jié)果。

　　3繁殖戰(zhàn)略

　　在自然界，有兩個(gè)在本質(zhì)上截然不同的繁殖戰(zhàn)略，各有千秋：通過增加后代的數(shù)量繁衍物種，或者通過對后代的質(zhì)量的培養(yǎng)延續(xù)物種。在商界，很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候利用快速的連鎖擴(kuò)張或者“店內(nèi)店”的經(jīng)營方式(數(shù)量方式)確保持續(xù)快速的業(yè)績增長，同時(shí)盡量降低資本風(fēng)險(xiǎn)。相反，英國的Body Shop化妝品零售公司，在應(yīng)對1998-2000年的國內(nèi)市場的蕭條期時(shí)采用了質(zhì)量方式：回購連鎖店、投入資金對門店進(jìn)行裝修、開發(fā)新產(chǎn)品，提升消費(fèi)者對品牌形象的感知，將品牌定位為更高質(zhì)量的水平。這些投資幫助該公司重新恢復(fù)到兩位數(shù)的增長。

　　在企業(yè)界的繁殖戰(zhàn)略需要慎重管理“業(yè)務(wù)實(shí)驗(yàn)”組合。可以考慮采取的方式如下：

　　快速的原型設(shè)計(jì)。是否存在可以快速“模仿”的業(yè)務(wù)模式？并進(jìn)行客戶測試？

　　孵化。一些巨額投資可能為企業(yè)帶來未來的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)總體上控制投資規(guī)模的時(shí)期，在孕育階段如何保護(hù)、培養(yǎng)這些投資？

　　英國維珍集團(tuán)就利用自己的品牌建立了360多個(gè)不同的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，并在各種行業(yè)建立了領(lǐng)先地位：Virgin Atlantic是英國第二大航空公司；Virgin Money是一家金融服務(wù)公司，在1995年成立的三個(gè)月內(nèi)就聚集了16億英鎊的存款和275000多名客戶。維珍集團(tuán)的運(yùn)營模式圍繞創(chuàng)新，銳意冒險(xiǎn)，對成長具有類似風(fēng)投公司般的饑渴程度。維珍會定期進(jìn)行調(diào)查，決定進(jìn)入(或者退出)各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域。所有新的企業(yè)都立足于維珍的強(qiáng)大品牌地位，更重要的是，它們也能夠利用合作公司的能力加快進(jìn)入市場的速度，降低集團(tuán)投資規(guī)模。實(shí)際上，維珍集團(tuán)所做的就是在全球大大小小的機(jī)會下賭注，希望從中獲得巨大的成功，同時(shí)也不擔(dān)心損失一些“后代”。

　　4進(jìn)化戰(zhàn)略

　　有時(shí)候環(huán)境變化劇烈，唯一成功應(yīng)對環(huán)境變化的方式就是進(jìn)化成另外一種形態(tài)。達(dá)爾文的鳥類，在稱之為“適應(yīng)輻射”的進(jìn)化過程中，從原先一個(gè)種類進(jìn)化為13個(gè)不同的種類，每個(gè)種類都很好的適應(yīng)了各自所在的加拉巴戈斯群島(達(dá)爾文島)島嶼的生態(tài)環(huán)境。

　　在商業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)化戰(zhàn)略通常圍繞業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新發(fā)展。在業(yè)務(wù)模式生命周期的早期階段，多種模式逐鹿天下——無論是創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是老牌企業(yè)。最終，在這種多樣性的背景下，適者生存的法則將導(dǎo)致一些物種衰落。當(dāng)環(huán)境變化充分，一場新的爭霸戰(zhàn)役就會再次打響。

　　進(jìn)化戰(zhàn)略對老牌企業(yè)來說最具有挑戰(zhàn)性。但是有挑戰(zhàn)并不意味著不可能。比如，英特爾公司從普通的DRAM存儲芯片制造商轉(zhuǎn)型為高端品牌的微處理器制造商；IBM從產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)型為服務(wù)公司；而諾基亞公司從造紙公司化身為領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商。

　　在自然界，進(jìn)化戰(zhàn)略僅僅適用于一個(gè)物種，而不是個(gè)別生物體。不是每一只鳥都擁有在一個(gè)新的島嶼生存的素質(zhì)，但是有一些會有的，但鳥類作為整體將成功進(jìn)化并從環(huán)境的變化中幸存下來。吸取這個(gè)比喻中的精髓，企業(yè)應(yīng)該考慮保留一定的冗余度，來管理一系列的業(yè)務(wù)模式實(shí)驗(yàn)。這個(gè)方法非常重要，因?yàn)橛行┛此茻o關(guān)聯(lián)的工作中可能存在隱藏的價(jià)值：他們可能對環(huán)境突如其來的變化提供一些“預(yù)適應(yīng)力”。

　　為此，應(yīng)該慎重展開短期的生存戰(zhàn)略，如衰退引起的成本削減、效率提升計(jì)劃，從而避免消除具有預(yù)適應(yīng)能力的業(yè)務(wù)模式或能力。企業(yè)必須區(qū)分具有戰(zhàn)略意義和多余的東西。很明顯，如果不能生存，就不可能建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但是沒有多樣性、不進(jìn)行實(shí)驗(yàn)或者保留一些程度的冗余，企業(yè)在面對環(huán)境變化時(shí)就會缺乏彈性。

　　適者生存就是要提高彈性領(lǐng)導(dǎo)力

　　文 | Martin Reeves    Michael S.Deimler

　　什么是真正的適者生存？即使在經(jīng)濟(jì)最終復(fù)蘇后，不確定性的增加和動(dòng)蕩的加劇將很有可能成為企業(yè)環(huán)境的永恒特色。所以，彈性——預(yù)測并適應(yīng)關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的持續(xù)能力——將逐漸成為未來競爭優(yōu)勢的重要驅(qū)動(dòng)因素。

　　大風(fēng)險(xiǎn)：不能“適者生存”

　　毫無疑問，在目前經(jīng)濟(jì)衰退期，企業(yè)高管人員的首要任務(wù)是解決企業(yè)的生存問題。要謀求獲得超過生存之外的發(fā)展，一家健康的企業(yè)必須要有一定的富余資源可以動(dòng)用。因此，它們必須堅(jiān)持采用成本削減、現(xiàn)金和流動(dòng)資本管理、組織重組、流程改善等周密措施來提高企業(yè)的運(yùn)營效率。另外，企業(yè)必須采取各種手段達(dá)到化解風(fēng)險(xiǎn)的目的，如對客戶挽留投資、管理信貸、慎重進(jìn)行資本投資、剝離非核心資產(chǎn)、保證信貸額度及額外的股權(quán)資本。

　　如果未能為企業(yè)的生存做周密計(jì)劃，則將導(dǎo)致巨大風(fēng)險(xiǎn)。歷史告訴我們滑出財(cái)富500強(qiáng)榜單的企業(yè)的數(shù)量在經(jīng)濟(jì)衰退期上升很快。

　　即使保障生存可以買到時(shí)間，它并不能保證企業(yè)能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。盡管相對的成本優(yōu)勢是一個(gè)重要的競爭緯度，歷史顯示在經(jīng)濟(jì)下滑期僅僅關(guān)注成本削減將不大可能保證長期的基業(yè)長青。在1966年到1982年的漫長熊市，股東總回報(bào)(TSR)表現(xiàn)超過同業(yè)的企業(yè)大半都實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁的銷售業(yè)績增長。

　　如果尚未開始危機(jī)中的進(jìn)化，企業(yè)務(wù)必要盡快籌謀如何積極面對新的競爭環(huán)境。今天的經(jīng)濟(jì)衰退將加劇低效業(yè)務(wù)模式的退出，并將加快眾多行業(yè)的重組。下一代人的消費(fèi)和投資行為將發(fā)生巨大改變。推動(dòng)上次繁榮的創(chuàng)歷史的高昂的消費(fèi)債務(wù)和金融機(jī)構(gòu)杠桿率不大可能再次出現(xiàn)。政府推出的前所未見的龐大財(cái)政刺激計(jì)劃、新的監(jiān)管機(jī)制和各種帶有保護(hù)主義色彩的措施，將在塑造商業(yè)格局上發(fā)揮更大作用。

　　在這一環(huán)境下，無為并不是一個(gè)理想的策略。企業(yè)面臨的問題是：什么樣的行動(dòng)路線最合理？很明顯，首要的任務(wù)是確保公司在短期內(nèi)的生存不會出現(xiàn)問題。但是冬眠——躲避經(jīng)濟(jì)危機(jī)的冬天——只是一個(gè)防御行為。要讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展，而不僅僅生存下來，高管人員應(yīng)該考慮其它兩個(gè)行動(dòng)。首先，應(yīng)該制定一系列短期到中期的經(jīng)濟(jì)衰退應(yīng)對策略，以設(shè)計(jì)刺激增長的方式，并確保企業(yè)在擺脫危機(jī)之后擁有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。其次，鑒于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后的戰(zhàn)略環(huán)境依然可能不確定，企業(yè)應(yīng)該將在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)融入自身的制度中，從而以更大的彈性進(jìn)入經(jīng)濟(jì)上揚(yáng)期。

　　企業(yè)還要面對另一種挑戰(zhàn)：利用規(guī)模效應(yīng)獲得競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)方式正在逐漸喪失優(yōu)勢。1950年，某一行業(yè)中市場份額占據(jù)前五位的公司同樣也是運(yùn)營利潤排名前五的公司，幾率是71%。到2007年，這一幾率下降到31%。(參閱圖2)

　　另外，公司無法再依賴市場份額保證未來利潤率。即使是那些行業(yè)排名靠前的企業(yè)也無法像以前那樣穩(wěn)坐交椅。圖3展示了69個(gè)行業(yè)的上市公司每年排名的變化。無論是按銷售額、收入或是市值來衡量，數(shù)據(jù)體現(xiàn)出過去幾十年劇烈的波動(dòng)。

　　如何提高彈性領(lǐng)導(dǎo)力？

　　彈性使得公司可以更好地應(yīng)對這些變化和其它挑戰(zhàn)。一個(gè)具有彈性的公司能夠更為清晰地看待機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)——并能更有效和迅速地加以應(yīng)對。這類企業(yè)具有以下特點(diǎn)：

　　先見之明。這種特點(diǎn)意味著可以積極觀測能夠創(chuàng)造機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的主要宏觀趨勢和事件。高管層要積極分享對于最重要的趨勢的看法；然后定義能夠推動(dòng)或是需要行動(dòng)的“觸發(fā)事件”；其次，對于各個(gè)觸發(fā)事件，準(zhǔn)備一套潛在的戰(zhàn)略方案手冊來化解風(fēng)險(xiǎn)或是充分利用新機(jī)遇。企業(yè)和社會間不斷提升的緊密性使得企業(yè)的視角必須超越所在行業(yè)，甚至跳出業(yè)界，把握關(guān)鍵趨勢。

　　美國的運(yùn)輸和物流公司UPS在2002年正式啟動(dòng)一項(xiàng)長期情景規(guī)劃項(xiàng)目。從此之后，他們重復(fù)該項(xiàng)目來挖掘戰(zhàn)略愿景的潛在變化。UPS也已經(jīng)建立了一套監(jiān)測流程來發(fā)掘較弱信號和新趨勢，從而對公司的挑戰(zhàn)提出假設(shè)。自從引入該流程，UPS成功地預(yù)測并利用行業(yè)整合和互聯(lián)網(wǎng)的增長帶來收益。

　　快速敏捷。公司必須培養(yǎng)意愿、預(yù)備能力和能快速地應(yīng)付或預(yù)測破壞性事件的能力。在一些情況下，他們可以根據(jù)具體觸發(fā)事件采取有條件的行動(dòng)，從而確保快速地響應(yīng)。

　　靈活機(jī)動(dòng)。確保公司擁有持久力、人力和財(cái)力來應(yīng)對意想不到的變化——或是利用超出預(yù)期的機(jī)遇。無論企業(yè)多么有遠(yuǎn)見或是多么地敏捷，還將會有一些事件，無論是來自內(nèi)部還是外部——讓企業(yè)措手不及。企業(yè)要有靈活性化解或是抵御這些意外的能力，這是戰(zhàn)略彈性的關(guān)鍵要素。

　　企業(yè)家精神。在穩(wěn)定時(shí)期，企業(yè)通過優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式、擴(kuò)大規(guī)模來實(shí)現(xiàn)繁榮。在動(dòng)蕩的時(shí)代，他們通過挖掘、設(shè)計(jì)和規(guī)模化新業(yè)務(wù)模式來發(fā)展。這種創(chuàng)新所需的具體能力和流程，與穩(wěn)定時(shí)期產(chǎn)品開發(fā)所需的能力截然不同。這些創(chuàng)新也需要有充足的戰(zhàn)略準(zhǔn)備——包括加大創(chuàng)新的意愿，從而培養(yǎng)一系列能力和業(yè)務(wù)模式組合來為未來市場提前提供“適應(yīng)能力”。

　　澳大利亞航空公司Qantas需要在核心的國內(nèi)市場應(yīng)對來自英國維珍集團(tuán)下屬的新興公司——Virgin Blue強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。在2000年后期進(jìn)入市場后，Virgin Blue采用低票價(jià)結(jié)合“Virgin體驗(yàn)”的業(yè)務(wù)模式，不久便在幾個(gè)最繁忙和盈利的航線搶奪了Qantas的市場份額。基于成本結(jié)構(gòu)，Qantas意識到他們無法直接與Virgin Blue展開持續(xù)的競爭，所以他們決定建立新的低成本業(yè)務(wù)模式。Qantas沒有簡單地模仿Virgin Blue的模式，而是選擇建立一個(gè)超低成本的航線——Jetstar來贏得競爭，這條航線從一開始就比Virgin Blue的成本還要低。Jetstar在2004年上半年?duì)I業(yè)后，推出了新的飛機(jī)和極低票價(jià)。它率先推出一種按菜單定價(jià)方式，使客戶根據(jù)喜好定制自己在飛機(jī)上的食物、舒適度和娛樂活動(dòng)。盡管Jetstar在一些休閑航線上替代了Qantas，它也有效的減緩了Virgin Blue的發(fā)展。終于2007年，Virgin Blue放棄其折扣定位并將重心轉(zhuǎn)移到商務(wù)旅客中。

　　多元化。公司在適應(yīng)未來的不確定時(shí)的創(chuàng)造力取決于公司本身的多元化——這些由其員工和文化的多元化來確定。公司培養(yǎng)和維持多元化的程度，甚至在經(jīng)濟(jì)衰退期間，是保持未來靈活性的關(guān)鍵要素。

　　改變競爭環(huán)境的能力。充滿彈性的公司通過改變規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)甚至是行業(yè)結(jié)構(gòu)來應(yīng)對動(dòng)蕩和不確定性。在2001年“9·11”之后，美國的航空公司成功游說政府撥付現(xiàn)金支持和貸款擔(dān)保——并與監(jiān)管者就行業(yè)整合和降低稅收展開長期的對話，這些做法都緩解了災(zāi)難對行業(yè)的影響。

　　公司在衰退時(shí)幸存和發(fā)展對于其在上揚(yáng)時(shí)期的競爭優(yōu)勢非常有益。由于發(fā)展機(jī)遇可能以各種規(guī)模和形式出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)從洞察力到行動(dòng)的無縫、迅速轉(zhuǎn)移將使得衰退期和衰退后的成敗即見分曉。所以商界領(lǐng)袖應(yīng)當(dāng)對本文中提到的三個(gè)主題采取均衡的側(cè)重——生存、優(yōu)勢和彈性——總結(jié)從自然界中得出的戰(zhàn)略收獲。

　　當(dāng)然，知易行難。對于大多數(shù)公司來說，建立、發(fā)展彈性的最大挑戰(zhàn)不在分析，而是在于組織。對許多企業(yè)來說，成為一家有彈性的企業(yè)將需要大刀闊斧的變革文化、大力發(fā)展技能和領(lǐng)導(dǎo)力。而本次經(jīng)濟(jì)寒冬的突發(fā)性和嚴(yán)重性恰恰將是變革的催化劑，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工現(xiàn)在真切地體會到非常時(shí)期“業(yè)務(wù)無法一切照常”。

　　總的來說，浪費(fèi)一場危機(jī)所帶來的機(jī)遇是一件可悲的事情。