目標(biāo)管理不到位，企業(yè)管理必倒退！

    目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的。企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)スぷ鳎沁\(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制訂工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺(jué)采取措施完成目標(biāo)，自動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理可通過(guò)誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺(jué)地去工作，其最大特征是通過(guò)激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來(lái)促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長(zhǎng)安，便到磨房會(huì)見(jiàn)它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無(wú)邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽(tīng)了大為驚異。

    驢子感嘆道：“你有多么豐富的見(jiàn)聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想。”老馬說(shuō)：“其實(shí)，我們跨過(guò)的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時(shí)候，你也一刻沒(méi)有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……”

    馬和驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點(diǎn)來(lái)制訂。彼得·杜拉克說(shuō)：“目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來(lái)，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的那種手段。”

    首先要明白目標(biāo)是個(gè)人的還是公司的？

    目標(biāo)管理有一個(gè)根本的假設(shè)，那就是清晰的、合理的目標(biāo)能夠激發(fā)人的潛能，從而創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，當(dāng)目標(biāo)是自己認(rèn)可和制定的時(shí)候這種作用更加明顯。所以，制定目標(biāo)有一個(gè)原則：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是上級(jí)和下級(jí)共同制定的，或者說(shuō)至少是要充分溝通的。

    經(jīng)常為自己制定目標(biāo)，并且這些目標(biāo)確實(shí)能起到激勵(lì)作用，雖然有時(shí)候作用的時(shí)間比較短。但是，這些有激勵(lì)作用的目標(biāo)是完全個(gè)人的，它們的制定基于自己的興趣、愛(ài)好和理想。目標(biāo)管理卡中的目標(biāo)卻是公司的，這里面有句潛臺(tái)詞叫“關(guān)我什么事”。 績(jī)效 考核肯定是要站在公司的立場(chǎng)上進(jìn)行的，那么目標(biāo)一般與個(gè)人的興趣愛(ài)好無(wú)關(guān)，事實(shí)上能把工作不當(dāng)成負(fù)擔(dān)而是自己愛(ài)好的人少之又少。

    于是問(wèn)題就出現(xiàn)了，基于公司立場(chǎng)的目標(biāo)對(duì)員工有激勵(lì)作用嗎？或許您會(huì)說(shuō)，完成目標(biāo)可以獲得獎(jiǎng)金激勵(lì)啊，成績(jī)好了可以獲得加薪和提拔的機(jī)會(huì)啊等等。但這些屬于外在的激勵(lì)，和目標(biāo)激勵(lì)作用的理論基礎(chǔ)是完全不相干的，目標(biāo)的激勵(lì)作用應(yīng)當(dāng)是內(nèi)生的激勵(lì)。在這里，理論基礎(chǔ)和現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)了矛盾。

    制定目標(biāo)要清晰、簡(jiǎn)明、合理！

    一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)確定幾個(gè)有關(guān)全局性的目標(biāo)，然后各部門或個(gè)人依次為核心進(jìn)行分解。值得注意的是，目標(biāo)不能太多、太亂甚至互相矛盾，不要設(shè)置沒(méi)有具體考核標(biāo)準(zhǔn)或考核不具備條件的考核項(xiàng)目。最常見(jiàn)的情況是有總體的目標(biāo)，沒(méi)有具體的目標(biāo)。

    比如，企業(yè)談得最多的就是明年的 銷售 額在增長(zhǎng)到5000萬(wàn)、利潤(rùn)要達(dá)到多少，卻沒(méi)有規(guī)劃過(guò)具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費(fèi)用如何投放、 營(yíng)銷 部門是要增加人員還是通過(guò)學(xué)習(xí) 來(lái)提高人員的水平，這都沒(méi)有具體的方向。

    一位青年滿懷煩惱去找一位智者，他大學(xué)畢業(yè)后，曾豪情萬(wàn)丈地為自己樹立了許多目標(biāo)，可是幾年下來(lái)，依然一事無(wú)成。他找到智者時(shí)，智者正在河邊小屋里讀書。智者微笑著聽(tīng)完青年的傾訴，對(duì)他說(shuō)：“來(lái)，你先幫我燒壺開水！”青年看見(jiàn)墻角放著一把很大的水壺，旁邊是一個(gè)小火灶，可是沒(méi)發(fā)現(xiàn)柴火，于是便出去找

    。他在外面拾了一些枯枝回來(lái)，裝滿一壺水，放在灶臺(tái)上，在灶內(nèi)放了一些柴便燒了起來(lái)，可是由于壺太大，那捆柴燒盡了，水也沒(méi)開。于是他跑出去繼續(xù)找柴，回來(lái)的時(shí)候那壺水已經(jīng)涼得差不多了。這回他學(xué)聰明了，沒(méi)有急于點(diǎn)火，而是再次出去找了些柴，由于柴準(zhǔn)備充足，水不一會(huì)就燒開了。

    智者看了看，將一壺開水全倒了，重打了一壺冷水，說(shuō)：“你再幫我燒壺開水好嗎？”青年看了看剩下的不多的柴，搖了搖頭“燒不了了，四周能找的柴都被我找來(lái)了，剩下的這點(diǎn)柴不夠燒開一壺水”。智者什么也沒(méi)說(shuō)，將水壺里的水倒掉了一大半，然后交給青年……青年若有所思地點(diǎn)了點(diǎn)頭，一會(huì)兒將就水燒開了。

    智者接著說(shuō)：“你一開始躊躇滿志，樹立了太多的目標(biāo)，就像這個(gè)大水壺裝了太多水一樣，而你又沒(méi)有足夠的柴，所以不能把水燒開，要想把水燒開，你或者倒出一些水，或者先去準(zhǔn)備柴！”青年恍然大悟。回去后，他把計(jì)劃中所列的目標(biāo)去掉了許多，只留下最近的幾個(gè)，同時(shí)利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)各種專業(yè)知識(shí)。幾年后，他的目標(biāo)基本上都實(shí)現(xiàn)了。

    對(duì)于一艘盲目航行而沒(méi)有目的地的船來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)，再充足的馬力也失去意義。如果你的汽車沒(méi)有目的地，油箱再滿也起不到任何作用。平梵老師認(rèn)為人也一樣，目標(biāo)意味著你的一切，沒(méi)有或者失去目標(biāo)，你將什么都不是。

    曾有人對(duì)100位員工就“什么樣的公司最為理想”進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果超過(guò)90%的員工回答：“目標(biāo)明確的公司才是好公司。”也就是說(shuō)，把做事的目的告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標(biāo)中的不可缺少的一部分。這樣，才會(huì)激發(fā)出其工作熱情和工作能力。