虛擬組織的“無邊界”管理

    “無邊界”的由來

    幾乎所有管理大師、執(zhí)行官們都在解決一個管理學上的難題，如何去除大企業(yè)帶來官僚病，如何把權力授權給一線員工，而不使組織由于規(guī)模擴大而喪失對于市場信息反饋的敏感性。

    有許多管理大師提出了不同的理念，通用電氣的前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇提出的“無邊界”(boundarylessness),立足于打破企業(yè)內部的部門藩籬，而“通力合作”（work-through）;京瓷首席執(zhí)行官稻盛和夫提出的“阿米巴”，旨在像阿米巴一樣，將部門內部的小團隊打造成有機生命體；TCL在收購歐洲公司后，提出“無邊界集中”管理方法；海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生提出的 制造業(yè) “倒三角”管理模型；華為創(chuàng)始人任正非先生提出的“讓一線直接呼喚炮火”，均出于此意。

    而在另一方面，大型企業(yè)的組織管理在不斷突破人員記錄的同時，也不斷面臨著管理瓶頸的終極挑戰(zhàn)，全球最大的OEM廠商富士康在員工超過100萬以后，就不斷面臨來自一線員工的管理挑戰(zhàn)。

    在一種以金字塔結構為模式的企業(yè)模型中，是否能夠真正做到“無邊界”

    金字塔的局限

    這還要追溯到人類的普遍組織模式——金字塔結構。金字塔結構是最為廣泛普遍存在的組織結構，大到國家、行政機構，小到公司、企業(yè)，金字塔結構無處不在。

    在金字塔結構的企業(yè)中，當規(guī)模大到一定程度，組織的僵化難以避免，部門之間產生藩籬，部門調動、人員調動成為難題；而另一方面，如果大型組織過于頻繁地調整戰(zhàn)略，又會由于其規(guī)模體量過大，而使得員工無所適從。

    中國古語云：流水不腐，戶樞不蠹。流動性帶來組織的活力，但是在一個結構定型的金字塔企業(yè)中，如何能夠真正打破結構型局限，而帶來企業(yè)的流動性和活力？

    《非常三百年》作者安德林·戈德斯沃司在總結其前輩，《羅馬帝國興衰史》作者吉本對于羅馬帝國的衰亡原因時，總結為其規(guī)模——帝國不斷擴大的規(guī)模使得帝國中心的指令無法有效下達至其管轄的廣袤地域——羅馬帝國是歷史上出現的第一個大型金字塔結構帝國。

    小的是流動的，活躍的，富有生機的，但是小的同時又是脆弱的；大的是有規(guī)模的，是具有更強大抵抗力的，但是同時有容易是死板的，是僵化的。這就是為什么IBM前任CEO郭士納要把他一生的管理經驗濃縮到他的自傳《誰說大象不能跳舞？》中。這句反問式的書名也道出了所有金字塔結構組織的管理者的共同疑惑。

    組織的歷史

    人類為什么會出現組織？這一切源于效率。

    大約在7000——10000年前，農業(yè)文明在阿拉伯半島（“新月沃地”）興起時，人類第一次從遷居狀態(tài)轉為定居狀態(tài)時，組織狀態(tài)逐漸從氏族部落中演化出來。在“新月沃地”，人類發(fā)現并培育了14種主要馴化植物中的13種（另一種是亞洲的水稻）。農業(yè)效率（相對于狩獵）的提高，單位面積生產卡路里的提高，以及人類的定居行為，促使人口增長，氏族部落規(guī)模擴大。

    近現代企業(yè)興起于200-300年前，工業(yè)革命進一步進化了人類的生產效率，工業(yè)化、城市化、機械化、集約化生產，促生了從工廠、公司、企業(yè)等新型組織形態(tài)，自文藝復興起始的各項商業(yè)發(fā)明，例如法律、稅務、復式記賬法，等，都作為助推劑促進了近現代企業(yè)的不斷演進、更迭，直到其發(fā)展為我們現在所看到的企業(yè)模式。

    但是，我總認為這不是企業(yè)的終極。在信息革命的今天，現代企業(yè)的結構并不能滿足生產效率最大化的需求，同時，由于其內在結構的局限，并不能完全滿足組織內部人性的需要。

    虛擬組織的結構

    與金字塔結構不同，虛擬組織的基本結構是同心圓。虛擬組織同時兼有社交網絡的特性，所以當你試圖畫出虛擬組織的拓撲結構圖的時候，它應該是大圓里面的諸多小圓，而諸多小圓之間也有大量交叉、融合。在虛擬組織的圓環(huán)中，大量節(jié)點互相關聯(lián)，形成密不可分的網狀結構。

    虛擬組織的兩個基本特征是：遵從“吸引力”法則，而非“推力”法則；遵從“或然率”，而不是“因果律”。

    一個在傳統(tǒng)金字塔結構中浸淫的人，很可能不習慣虛擬組織的氛圍，在這里，推力失效，而依靠吸引力，或個人魅力，原因是這個組織的結構不是層級制，不是層層壓迫式的；在這樣的組織里，“概率”是一種事物行為的基本計算方法，你只能計算一個事件發(fā)生的幾率，而不能以決定論來推導事件發(fā)生的必然性。

    我個人很喜歡諾貝爾獎得主普利高津的觀點：人類的認識已經到了“確定性結束”的時代。他認為人類生活在一個可確定的概率世界，生命和物質在這個世界里沿時間方向不斷演化，確定性本身是一個錯覺。

    社交網絡和互聯(lián)網的興起給虛擬組織提供了發(fā)展的可能性。在一個典型的社交化虛擬組織中，人際關系以交叉鏈接的節(jié)點形態(tài)呈現，因此，信息通過關聯(lián)的節(jié)點迅速的“逸散”，這一點和金字塔結構的上傳下達有很大不同。在一個規(guī)模化的社交網絡中，信息通過若干個節(jié)點迅速“逸散”的速度和能力令人稱奇。

    社交網絡有一個著名的“六度分離”(6-degreeseparation)法則，即，你與地球上任何一個人的人際關聯(lián)不超過6重。它的基本計算公式是這樣，一個成年人的人際關系最大值在150,150^6超過了地球人口的總和。

    而在社交媒體領域，甚至可以提出“信息三度分離”假設（尹大強觀點），假設三位粉絲量在1000人，且不重合的微博成員互相轉發(fā)內容，1000^3，為10億，覆蓋面已經超過中國網民總數。

    起步蹣跚的虛擬組織在基礎不足的狀態(tài)下容易被視為“異類”，且效率不足，但是如果進行有效自組織，其效率將令人興嘆。

    寫至此，突然想到社交化虛擬組織的一個有效策略：擴大節(jié)點鏈接數，這既使組織效率提高，也迅速提高個人在網絡中的影響力。鏈接數量越廣泛的人，其信息也將快速“逸散”，在這個小宇宙中達到金字塔勢力難以覆蓋的邊緣——而金字塔結構由于重要節(jié)點交叉數過少，而更依賴于自上而下的傳輸，而缺少平行或同步的傳輸。

    社會化通訊工具推動“無邊界化”

    社交網絡和社會化通訊工具的興起為虛擬組織的“無邊界化”管理提供了諸多便利和可能性。

    首先，虛擬組織同時具有社交網絡的特質。

    社交網絡中，有兩個功能對虛擬組織靈活機動地組成不同目的——“群組”和“標簽”

    群組使發(fā)起成員可以迅速而自由地組建起以功能、興趣、地域等為維度的小團體，并通過社會化溝通工具實現高效率的團組溝通和執(zhí)行。這種隨機性很強的組合使團隊不必囿于部門之藩籬。

    “標簽”（tag）使個人在社交網絡中通過簡單的自我標注行為，在互聯(lián)網鏈接的海洋中廣泛而有效地吸引與你相關的人群關注。

    如果說在傳統(tǒng)世界中，地域和職能部門是連接團隊的主要維度，那么在互聯(lián)網的虛擬世界中，這種維度可以無限擴張和自由轉換。這是一種真正的“無邊界”。

    一個虛擬組織的效力與其規(guī)模成正比。虛擬組織遵循的兩個法則，或然率乘以規(guī)模獲得更大的結果效力；吸引力乘以規(guī)模得到加強的內向引力。

    我現在越來越相信虛擬組織的興起也與各種社交網絡、社會化工具和技術推動的溝通工具有密切的關聯(lián)。順便說一下，這些工具基本都具備上述的“群組”和“標簽”功能。以下是一些溝通工具和組織成員策略建議

    內部工具：

    團隊集體會議

    在線文件：團隊流程、文件共享、共同編輯

    群：中文團隊在線溝通

    手機、短信、飛信：群組或一對一溝通

    微信：實時性團隊語音溝通、會議工具

    優(yōu)士網：雙語職業(yè)社交工具，中外文團隊

    外部工具

    人人：校園招聘公共主頁

    外文編輯和美食粉絲溝通工具

    新浪微博、微群

    騰訊微博、圈子

    虛擬組織內部成員策略

    與盡可能多的人結為鏈接

    快速回饋，獲得更多機會，擴大網絡內部影響力

    登陸使用盡可能多的社會化溝通工具

    增強個人“吸引力”

    強化使用“標簽”和“群組”——為自己設置盡可能多的標簽，并隨機開設群組