“管”和“理”誰先行？

中國的企業(yè)，老板多是業(yè)務(wù)高手，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展起來后，感覺到后方支援不夠，當(dāng)這種感覺越來越強(qiáng)烈，對(duì)管理后知后覺的老板也下定決心要進(jìn)行管理變革了。管理變革是多方面的，流程變革是其中之一，是從流程的視角來看公司的管理問題，也是當(dāng)今正熱門的管理變革話題。我們今天就來談?wù)勂髽I(yè)在流程變革中出現(xiàn)的問題。

在咨詢實(shí)踐中，我們常常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，特別是國有企業(yè)，一談到流程管理，立刻就條件反射地想到要定出質(zhì)量管理制度、進(jìn)度管理制度等，要“管”好，突出一個(gè)“管”字。

我們認(rèn)為管理就是管人理事，要做到管好的效果，首先要把事情理清楚才行。換言之，必須把我們的業(yè)務(wù)脈絡(luò)即業(yè)務(wù)是如何一步步開展的弄清楚，這是業(yè)務(wù)流程的作用。只有在此基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的一些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控，就可以確保業(yè)務(wù)活動(dòng)既高效又規(guī)范，這就是管理流程的功效。因此，業(yè)務(wù)流程是根本，必須先把業(yè)務(wù)流程理清楚，再來理清管理業(yè)務(wù)的管理流程，首先要突出一個(gè)“理”字。

是先“理”，還是先“管”，是兩種根本不同的思路，最終決定了流程變革的 績效 。然而有一些企業(yè)，特別是一些老資格的國有企業(yè)，受傳統(tǒng)“管”的思想的束縛，在這里就是轉(zhuǎn)不過彎來。在這種情況下，顧問如何開展流程咨詢呢？

在咨詢中，我們就碰到了這樣的一個(gè)案例。由于競(jìng)爭的加劇及行業(yè)的開放，這個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)正在轉(zhuǎn)型，即從前幾年的客戶求我做設(shè)計(jì)正在逐步轉(zhuǎn)向我求客戶要訂單。

在客戶求我做設(shè)計(jì)的市場(chǎng)環(huán)境中，只要滿足客戶的基本需求(設(shè)計(jì)有一定創(chuàng)意，設(shè)計(jì)水平要高)就可以了。我們的客戶正是在設(shè)計(jì)創(chuàng)意、整體設(shè)計(jì)水準(zhǔn)上要優(yōu)于其它競(jìng)爭對(duì)手，因而發(fā)展快，在競(jìng)爭中脫穎而出。客戶認(rèn)為他們能夠取得今天的成績，主要是靠管理，特別是他們的流程管理。我們經(jīng)過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)客戶的流程基本上是管理流程，即質(zhì)量管理流程、進(jìn)度管理流程等，而對(duì)設(shè)計(jì)過程惟獨(dú)沒有規(guī)范。結(jié)果客戶雖然在設(shè)計(jì)創(chuàng)意、整體設(shè)計(jì)水準(zhǔn)上要優(yōu)于其它競(jìng)爭對(duì)手，但設(shè)計(jì)水平參差不齊、忽好忽壞、出現(xiàn)一些低級(jí)錯(cuò)誤，基本上依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)、責(zé)任心、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、溝通水平。換言之，體現(xiàn)的設(shè)計(jì)水平代表的是個(gè)人而不是公司，用戶對(duì)此多有抱怨，與公司提倡的公司整體出品也背道而馳。而且正是“管”的思維，公司內(nèi)部的會(huì)議、檢查也多，然而會(huì)議決議無法落實(shí)，各部門都可以找出一大堆貌似“合理合法”的理由、甚至集體“違法”，公司越是加強(qiáng)管理，這種現(xiàn)象越普遍， 生產(chǎn)管理 部門也很困惑。

現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境倒轉(zhuǎn)過來了，必須傾聽用戶的聲音，現(xiàn)在的用戶有更高的要求，比如設(shè)計(jì)進(jìn)度要快、質(zhì)量水平要高且穩(wěn)定、服務(wù)要及時(shí)。在這種大背景下，必須轉(zhuǎn)變觀念，變“管”為“理”，否則 項(xiàng)目管理 難于達(dá)到客戶高要求。即我們疏通河道(業(yè)務(wù)流程)是第一位的，加固堤壩(管理流程)是第二位的，二者相互促進(jìn)形成良性循環(huán)。