內部創業：與本土企業文化相結合

　　企業員工辭職創業現象屢見不鮮。上世紀80年代，為了醫治“大企業病”，保持公司活力，同時為了滿足員工創新、創業的夢想，國外一些大企業便開始實行內部創業機制，通過提倡和鼓勵公司內創業，建立完善的內部創業體系，激發公司內部的創業精神，進而培育和強化核心競爭力。《財富》雜志在上世紀末的調查表明，當時國外已經有超過60%的大公司在積極嘗試這種戰略新方式。

　　本世紀初，深圳華為(微博)技術有限公司出臺《關于內部創業的管理規定》，開創了中國民營企業建立員工內部創業制度的先河。今年2月初，有媒體報道中國電信(微博)也正在啟動內部創業計劃。那么，什么是企業內部創業？它有何利弊？具體又有哪些形式？職場人該怎樣面對內部創業機制？

　　“創新空間”里沒有人指手畫腳

　　在微軟(微博)亞太研發集團上海園區里，有一間叫做創新空間(TheSpace)的小屋，無論誰有好的創意都可以來這里尋找志同道合的人一起研究，如今它已成為許多微軟員工進行內部創業的起點。“有一次我覺得自己有個不錯的點子，但又不是很自信，于是就到創新空間里和大家說了一下。在場的很多人都覺得很有趣。后來通過私下聯系，五個不同專業背景的人便組成了一個內部創業小團隊。”微軟用戶體驗設計師宋平是一個頭腦非常活躍的人，經常會有很多奇怪的想法，創新空間讓她有了用武之地，可以在做好本職工作的前提下，與不同部門的同事組成團隊來實現自己的創意，并且會得到公司各類資源的支持。

　　“我想大多數公司是不希望員工花費時間去嘗試非工作范圍內的事情的。”微軟亞太研發集團卓越工程總監Alex Cobb說，“但我們非常愿意為員工提供創新的自由度，讓他們可以在工作范圍之外做些感興趣的事情，比如做服務器的員工可能會對手機產品、游戲軟件感興趣，那他就可以帶著自己好的點子到創新空間里和同事聊一下，聽聽大家的反饋。合適的話就可以組成團隊來實現自己的想法，公司會提供各方面的支持。如果產品做成了，他們就可以在大大小小的技術展示會上，向同事和管理層展示作品，針對消費者或客戶的技術和產品還能通過微軟的平臺對外發布。如果失敗了，員工也不需承擔任何風險。”

　　Alex Cobb指出，與一些公司內部孵化項目不同，員工的這些想法不需要經過上級批準，創新空間里也沒有管理層對你指手畫腳，任何員工都可以提出自己的創意。這種內部創業活動對公司的業務和員工的全面發展都會有良好的影響，唯一的風險是員工可能會在項目上花費太多的時間。

　　內部創業是企業持續成長的可行方式

　　其實，像微軟亞太研發集團這樣實行內部創業機制的大企業不在少數。據3M的一位工作人員介紹，3M的研發部門在產品開發上就有“15%法則”和“私釀酒”兩個不成文的規定。“15%法則”指研究人員可以將15%的工作時間用于個人感興趣的研究上而不需向上司報告；“私釀酒”的含義則是隱瞞上司，秘密進行研究。3M常年設有起源基金和開拓基金，給那些有新想法，但不能得到現有業務部門支持的創新項目以經濟上的支持。在國內，華為、用友等企業也采用過內部創業的方式。

　　近年一直從事內部創業研究的中山大學創業學院教學總監任榮偉認為，內部創業是指現存組織為了獲得創新性成果以進一步提升其競爭力而得到組織允諾、授權和資源保證之后所實施的一系列創業活動，這些活動包括內部設立新產品開發小組或新事業部，外部設立衍生的合資公司或獨資公司以開發或收購新項目等。它的特征維度包括新事業的創建、產品或服務的創新、過程的創新、自我更新、事業承擔、超前行動以及積極進取性。

　　“目前，在產品創新方面，世界500強中名列前100位的大公司中在上個世紀末就已有65%采用了內部創業機制。國際上，內部創業已經被理論界和商界看作大型企業克服內部僵化的一種良藥。”任榮偉介紹，“沒有一流的創新意識的員工，就沒有一流創新性企業。為了激發員工的創業精神，實現創新革命，更多的創新性組織愿意像通用電氣公司那樣，使組織從‘ 職業 經理人 俱樂部’向‘公司內企業家俱樂部’轉型。事實證明，通過公司內創業方式可以實現員工的創新‘夢想’，并且已經成為許多優秀大公司持續成長中的一種可行方式。”

　　南開大學商學院院長、創業管理研究中心主任張玉利則指出，變革 開放初期我國將市場競爭機制引入到企業內部，而現在要做的則是將創業精神引入到企業中，讓大企業具有創新性和靈活性，這對企業的持續發展和提高競爭力是大有裨益的。但需要注意的是，國內企業應該做好科學管理和制度建設，待有一定基礎后再引入內部創業體制。

　　■ 專家建言

　　內部創業戰略要與本土 企業文化 相結合

　　●任榮偉，中山大學創業學院教學總監

　　企業實施內部創業戰略一定要與本土企業文化有機結合，否則就會“水土不服”。2000年初，華為內部創業的目的是通過給予一定的優惠政策，希望一部分難以發展、缺乏活力的老員工自愿退出，解決機構龐大的問題并保持企業活力。結果，有創新能力的員工紛紛響應號召去內部創業了，留下來的都是一些保守的老員工，他們對企業創新缺乏動力，卻又占據著重要職位，以致沒有更多職位招聘新人，造成企業新鮮血液的匱乏和創新能力的減弱。

　　一流創新企業普遍注重選拔一流創新人才，這對習慣尋求職業穩定性的職場人是一個挑戰。職場人必須先進行準確的職業定位。對于尋求保守穩定的職場人士來講，進入工作具有挑戰性的創新性公司顯然是一個職業錯位，他們應該選擇更加穩定的工作環境避免出現大震蕩下的諸多不適應。而對于具有創業精神的人來說，積極投身于內部創業是實現人生價值的一個重要體驗過程。

　　要了解企業內部創業機制的真實意圖

　　●董一鳴，資深 人力資源 管理專家

　　對于企業內部創業，職場人一定要謹慎對待，尤其要通過各種渠道了解企業實行某種內部創業機制的真實意圖，觀察其前后行為的一致性。有的人聽到企業實行內部創業機制很高興，覺得是在鼓勵創新，但企業的說法也可能是經過包裝的，名義上鼓勵創新，真實的目的卻可能是裁員。有的企業還可能以此來試探新人的能力，雖然企業說失敗沒有任何風險，當事人卻可能要承擔個人名譽風險。還有的主推人可能只是想創業績。此外，面對內部創業機會，職場人還要考慮自己有沒有能力，做不好可能會怎樣，最好能讓公司提供一些相關保障。

　　■ 經驗談

　　勇于在內部創業平臺上釋放激情

　　●黃漢杰，微軟亞太研發集團項目經理

　　我經常到創新空間里找人聊。后來發現宋平的點子非常好，就加入了他的團隊。我的本職工作是 項目管理 ，加入這個項目后，我負責架構和開發部分，寫代碼的能力提高了很多。雖然公司除了設備、資金等支持外，沒有特別的獎勵，但作品對我們來說才是最重要的。

　　對于想參與內部創業的職場人，我建議有點子一定要去實踐。雖然成功的案例可能并不多，但不要怕失敗。參與內部創業一定要合理管理時間，尤其不能影響本職工作。最后一點，一定要多和別人溝通，講究團隊合作。項目和產品很難一個人完成，有伙伴在一起也不會倦怠。

　　內部創業形式及案例

　　1、成立新事業部 1995年IBM在中國成立工商企業部(GMB)，把目標客戶指向工業產值占全國工業產值60%的中小企業；

　　2、設立新項目組 荷蘭殼牌石油公司1996年成立了“規則改變者”專門小組，撥款2000萬美元提供給思想開放的員工，授權他們嘗試打破慣例、改變規則的商務新思路；

　　3、鼓勵和實施新創意提案 Google的工程師可以將創新點子放在內部的網絡交流平臺上，所有人都可以對這些點子做出評價。工程師可以利用20%的工作時間將這些點子落實為具體的產品。Google公司每年都會有高達1000萬美元的創業大獎，獎勵那些對Google未來發展有重大意義的產品和項目。

　　4、組織內專設創業孵化器 1983年柯達(微博)公司成立了新機會開發部(NOD)，主要幫助員工把創業構想轉變成創業實踐，為其開發和探索工作提供組織支持。

　　5、員工裂變式自主創業 松下公司規定，對于內部員工創建的企業，本人出資比例可在30%以下，如果企業發展順利，員工可通過股票 上市 或從松下公司回購獲得股份。一旦創業成功，員工還可從松下公司獲得特別獎金。

　　6、并購外部創新型企業 2000年李一男依靠從華為得到的1000多萬元設備、100余名頂尖研發和 銷售 人員創辦港灣網絡，創辦第一年的全部銷售業績，都來自華為的產品分銷和支持。后來港灣網絡逐步轉型為與華為相似的電信設備生產商，不再是華為的“內部”公司，而變成其直接競爭對手，并開始樹立自己的品牌。2006年，華為出資17億元收購港灣網絡寬帶產品線的全部資產、人員、業務以及相關知識產權，從而獲得了港灣網絡在數據通信產品方面的技術優勢。

　　7、圍繞新機會成立合資公司 2003年起，華為公司開始通過與國際通信業巨頭合資的方式建立衍生企業，從而發展新業務領域或新區域市場。通過合資，華為的市場占有率、渠道管理和分銷能力得到了提高。

　　8、圍繞新機會成立獨資公司 美國施樂公司在十年間投資了18個新創企業，其中6個新創企業的發展對公司業務增長具有很強的吸引力，最終施樂公司通過并購的方式將其全部整合到了公司的核心業務中。施樂通過創業投資模式投入的1200萬美元資金，在十年內為其帶來了超過2億美元的回報。