在工作中，常常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，在同一個(gè)公司，有些管理者會(huì)受到多數(shù)人的喜愛，而有些管理者卻讓人嗤之以鼻。細(xì)究起來，這些管理者本身之間也沒有太大的區(qū)別，之所以產(chǎn)生如此大的差距，很重要的一個(gè)原因是管理者在與其他人的溝通中，偏離了平衡的航道。
一個(gè)公司中，與管理者相關(guān)的利益方主要包括直接下屬、直接上級(jí)、相關(guān)業(yè)務(wù)部門、其他同事等。針對(duì)每一種角色，管理者對(duì)其都有一定的利益訴求，反過來他人對(duì)管理者也會(huì)有一定的利益訴求。例如，管理者對(duì)下屬的利益所求包括員工能否對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值、員工能否保持工作積極性、員工能否對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)等，而員工對(duì)管理者的利益訴求則包括自身是否得到足夠的重視、是否得到了公平、合理的對(duì)待、是否能夠提供自身很大的發(fā)展空間等。雙方能否友好相處也就在于平衡這些利益的程度。
其實(shí)，管理者和他人溝通的過程就是一個(gè)博弈的過程。博弈論中，納什平衡是非常有名的一個(gè)理論，它講求博弈中每個(gè)角色的策略最優(yōu)化和利益最大化。這也就告訴我們，在與他人的博弈中，自身利益最大化并非最理想的結(jié)果，最理想的結(jié)果應(yīng)該是共贏，即各方利益相對(duì)最大化。要實(shí)現(xiàn)共贏，管理者首先需要建立換位思考的意識(shí)，即在自己對(duì)他人產(chǎn)生利益訴求時(shí)，需要站在他人的角度上多問自己幾個(gè)問題。例如，他人對(duì)這件事情的看法會(huì)怎樣，做這件事情對(duì)他人有怎樣的影響，做這件事情能滿足他人哪些利益訴求等等。這樣做一個(gè)很大的好處在于可以接近他人的接受范圍，想得越充分，就會(huì)越接近，也就容易得到別人的認(rèn)可。
其次，管理者還需要保持行動(dòng)的一致性。在企業(yè)中，我們看到一些管理者常常會(huì)給他人一些承諾，但這些承諾往往石沉大海，沒有了下文。當(dāng)然，我們也看到這些做法的后果，那就是對(duì)管理者的越來越不信任和工作積極性的不斷下降，進(jìn)而形成一個(gè)惡性循環(huán)。而這一過程管理者的不作為起到了關(guān)鍵的作用，具有不可推卸的責(zé)任，所以明知無法做到，承諾就不如沉默；承諾了就要言必行，行必果。
一個(gè)公司中，與管理者相關(guān)的利益方主要包括直接下屬、直接上級(jí)、相關(guān)業(yè)務(wù)部門、其他同事等。針對(duì)每一種角色，管理者對(duì)其都有一定的利益訴求，反過來他人對(duì)管理者也會(huì)有一定的利益訴求。例如，管理者對(duì)下屬的利益所求包括員工能否對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值、員工能否保持工作積極性、員工能否對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)等，而員工對(duì)管理者的利益訴求則包括自身是否得到足夠的重視、是否得到了公平、合理的對(duì)待、是否能夠提供自身很大的發(fā)展空間等。雙方能否友好相處也就在于平衡這些利益的程度。
其實(shí)，管理者和他人溝通的過程就是一個(gè)博弈的過程。博弈論中，納什平衡是非常有名的一個(gè)理論，它講求博弈中每個(gè)角色的策略最優(yōu)化和利益最大化。這也就告訴我們，在與他人的博弈中，自身利益最大化并非最理想的結(jié)果，最理想的結(jié)果應(yīng)該是共贏，即各方利益相對(duì)最大化。要實(shí)現(xiàn)共贏，管理者首先需要建立換位思考的意識(shí)，即在自己對(duì)他人產(chǎn)生利益訴求時(shí)，需要站在他人的角度上多問自己幾個(gè)問題。例如，他人對(duì)這件事情的看法會(huì)怎樣，做這件事情對(duì)他人有怎樣的影響，做這件事情能滿足他人哪些利益訴求等等。這樣做一個(gè)很大的好處在于可以接近他人的接受范圍，想得越充分，就會(huì)越接近，也就容易得到別人的認(rèn)可。
其次，管理者還需要保持行動(dòng)的一致性。在企業(yè)中，我們看到一些管理者常常會(huì)給他人一些承諾，但這些承諾往往石沉大海，沒有了下文。當(dāng)然，我們也看到這些做法的后果，那就是對(duì)管理者的越來越不信任和工作積極性的不斷下降，進(jìn)而形成一個(gè)惡性循環(huán)。而這一過程管理者的不作為起到了關(guān)鍵的作用，具有不可推卸的責(zé)任，所以明知無法做到，承諾就不如沉默；承諾了就要言必行，行必果。
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