全球金融危機下CEO持續領導力

　　現在是最好的時期，現在也是最糟糕的時期，用狄更斯的話來描述現在我們所處的時期是再合適不過了。

　　最近無論我到哪里，人們都問我有關全球金融動蕩的問題。金融危機至少意味著兩方面的問題，一是使得公司進一步投資的能力下降，另一方面就是信貸危機，銀行的資金不再充足，銀行也不愿貸款甚至提前收回貸款。這些舉措都給公司的發展帶來了相當的困難。

　　對于一個公司來說，當缺乏資金的時候，我們可能會甘愿冒險。這個時候我們對風險沒有經過充分的估計，或者情愿忽視與風險有關的信息，同時在冒險之前也沒有把公司建設得足夠的強壯。所有舉措都處在風險當中。

　　如何實現建立一個能夠應對風險的公司？第一個方面是關于公司人力資源的，公司要有正確的人在正確的崗位上。如果和公司的價值觀不一樣，不適合這樣的工作崗位，他必須離開。公司成功實現成長的秘訣之一就是能夠用對人，而另一個成功秘訣就是能夠認識到哪些人是不適合公司的發展，給這些人換一個工作崗位，或者是讓他們離開公司，因為他們會阻礙公司成長。這個問題我會在接下來有關授權的問題中談到。

　　第二點和資金流有關。資金是我們獲得公司成長所必須的條件，比如說用新人，去做新的市場宣傳材料，或者是開設新的分支機構，都需要穩定的資金流支持。對于一些中國公司來說，現在要求削減開支減少項目也許是很困難的，因為過去的幾年中中國的增長率一直非常快。然而我現在還是想說一下兩周之前，在我做董事的公司中發生的一件事情。

　　這家公司的主要業務是做各種在線服務，比如說在線訂餐、在線定位以及在線的信用卡支付。這家公司已經前期投入了1500萬美元，但是這些服務現在還沒有推出，仍然處于準備期，離正式推出還需一年。在我們的初始投資當中，每個月的投資額為50萬美元，為了新產品的投放，我們需要聘用更多的軟件工程師，這樣的話接下來每個月的投資將高達65萬美元。我們做了一道算術題，發現在錢用完之前我們只有15個月的時間，在這段時間里把產品完全開發投放到位顯然這點錢是不夠的。這時我們的董事會寄望于高管團隊，5天以后管理層向董事會拿出了一個計劃。通過這個計劃，他們削減了27%的支出，確保在接下來的一年當中能夠節省出170萬美元，以保證新產品得以開發出來。這個故事告訴我們“現金為王”的原則。盡管有的時候可能由于政府的支持獲得了更多的資金和投資，但也要確保每一筆開支都要發揮它的作用。

　　接下來的一個方面是合作伙伴。要獲得成功，離不開合作伙伴。當你進入一個新的國家或者一個新的行業，或在一個區域當中進入一個新的市場，都希望能夠有一個向導幫助你處理進入新的領域出現的問題。而一旦找到了合作伙伴，一定要對這種合作伙伴關系進行良好的管理，比如說要有定期會見的制度。此外，當企業環境變化時，你可能會發現原來的合作伙伴已經不適合繼續合作，因此在合作伙伴框架關系當中也要列出一些時間點，到了這些時候，雙方就要對合作關系進行重新的審議。

　　當然更重要的是企業的領導力問題。領導力在公司成長的不同階段有不同的側重點。在初創階段，公司要定位、找到合適的產品、招聘合適的員工、聯系供應商等等很多事情，這個時候公司領導的角色是包辦，比如說代表公司去談貸款、見客戶等等。以至于很多公司經歷了初創階段以后，他的領導者仍然走不出這樣的一個角色。因此我們看到，把所有的權力都集中在自己身上是有一定風險的。

　在公司發展的第二個階段，即初期成長階段。在這個時候主要是要增加公司的業績，增加收入為公司進入快速成長做準備。這個時候領導者的角色就發生了變化，我們把他叫做方向制定者，即制定公司發展的愿景、使命、價值觀等方面的內容。第三個階段是快速成長階段，這個時候領導者周圍有了更多其他人的參與，他的周圍會有一個高管團隊，團隊中可能有一些人在特定的領域，比如在客服、財務、產品開發和設計等方面的知識和能力，要比領導者本人更強，作為領導者一定要使得這些人能夠發揮其作為團隊一員的作用。

　　到了公司持續增長的階段，公司領導者的角色也會發生改變。領導者要把自己從公司的運營工作中解放出來，要去理解市場或技術發展的一些大方向和趨勢，同時也要確保公司的高管團隊能夠有良好的合作，另外還要確保公司發展到這個階段以后的核心文化保持不變。

　　這幾個階段在現實當中會出現反復的現象，而公司在所有階段都可能經歷他們遲早會遇到的“氣流動蕩期”。這種動蕩可能會由任何的原因引起，可能是供應商，可能是客戶，也有可能是領導者個人出了問題，所以作為領導者要盡早地為公司進入這樣的動蕩期做好準備。這就需要在公司持續增長期將經營管理的權力下放給其他人，這樣自己才能騰出手來應對眼前的危機。

　　描述完公司發展的幾個階段，我接著說說伴隨著這幾個階段的公司領導者的授權技巧。其實在初創階段，領導者就要開始學習授權的技巧。授權很重要，并且從招聘開始就需要為此做準備。因為如果你和你新招聘的員工對同樣的問題認識不一樣，那很可能你們努力的方向會不一致。你必須考察新員工是不是做了充分的準備工作，這樣你就能很快地對這個人獲得一個大致的了解。

　　接下來你就可以做個選擇了。判斷一下是需要對他進行更多的輔導，還是直接讓他進入更高層次的授權。授權的第一等級是讓被授權人能夠找到問題并識別出問題，而授權的第二等級，就是針對同一個員工請他提出這個問題的解決方案。如果你覺得這個員工提出的解決方案是一個正確可行的方案，那么他就可以進入下一個授權等級，即讓他理解他的解決方案會對全公司產生什么樣的影響。

　　授權是分為各個不同的層級的。在授權的前兩階段中既發現了問題，又找到問題的解決方案，如果員工能夠在這兩個層次的授權把工作做好，說明他是個好員工。一旦他能夠理解他采取的決定對公司的其他部門和業務有什么樣的影響，懂得如何以正確的方式來實施他的解決方案，這就說明他具備有管理層的能力。

　　我們可以通過一系列在各個層面設定的各種考試和測驗，去決定你對于一個人的授權可以到哪一級。所以在一個公司成長的階段中，我們希望公司中的人員能夠迅速的通過授權的前幾個層級，能夠迅速成長到授權層級的第四級和第五級。在第四級當中，這個人對問題的判斷是正確的，提出的解決方案是有效的，也知道怎么樣去實施，這時候就可以稍微放手讓他去解決問題，只要讓他把最后的結果向你匯報一下就可以了。到了第五層，你就可以完全放手了。第五層是完全的授權，因為這個人已經通過了以前階段的各種考驗。

　　管理者要懂得如何去授權，同時在授權的時候要讓員工知道你對他是怎么樣一個期望值。也許在他們剛開始接受授權的時候上手會比較慢，但是要讓他們知道授權是有一個計劃的過程，是會幫助他們在公司當中獲得成功的。

　　珍娜·馬修斯博士，是珍娜·馬修斯集團(Jana Matthews Group)創始人兼首席執行官，企業領導能力和企業發展專家，著有《引領發展速度》、《建立強勢公司》、《邊緣的啟示》等商業著作。