高管的才能是可以培養(yǎng)的,他們應(yīng)該意識到從中層到高層管理方式上發(fā)生的改變,學(xué)習(xí)跨專業(yè)管理、跨部門整合的能力,并要具備全局觀和系統(tǒng)能力.
何為高管思維
沒有天生的高管,大多數(shù)的企業(yè)高管都是從企業(yè)基層、中層提拔起來的,或是從其他企業(yè)跳槽而來的.對處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言,這種提拔和挖人都是必須的.但是,往往也會出現(xiàn)缺乏高管經(jīng)驗的管理者需要很長一段時間的鍛煉和磨合才能勝任的情況.這種不適應(yīng),不少是由于中層和高層不同的工作方式所造成的問題,也有工作視野不同所造成的困惑.那么,何為"高管思維"呢?
管理方式的改變
就企業(yè)的
營銷
系統(tǒng)而言,
營銷總監(jiān)
最容易從優(yōu)秀的大區(qū)
銷售
經(jīng)理中提拔而來.但事實情況是,大區(qū)經(jīng)理和營銷總監(jiān)的工作幾乎完全不同,能立刻勝任者幾乎寥寥.
大區(qū)經(jīng)理主要面對區(qū)域市場,通常是三四個省份;他們往往出身于更基層的區(qū)域經(jīng)理,所以對業(yè)務(wù)非常熟稔,對區(qū)域內(nèi)的渠道、人員情況可謂了如指掌;對一些重要的經(jīng)銷商或是
零售
商,往往還需要他們親自出馬,客情關(guān)系自然也是不錯.但營銷總監(jiān)在面對全國市場時所遇到的問題,就不像大區(qū)經(jīng)理一樣僅靠自身的業(yè)務(wù)能力就能解決.一個大區(qū)的市場特征往往具有一定的共性,有時候的確能靠個人能力解決;一個全國市場的問題是個人能力所不能左右的,它需要戰(zhàn)略高度的思維.
首先一點,全國市場所面對的客戶群體千差萬別,任何政策的出臺,都必須考慮到這些方方面面的因素,這不是靠貼身短打般的業(yè)務(wù)技巧就能解決的.一個高管不可能拜訪完所有的客戶,而且即便拜訪完,也不見得就是一個合格的營銷總監(jiān).因為如果大量的時間沉溺于細(xì)節(jié)與技巧,就會減少真正用于戰(zhàn)略思考的時間.
高管需要借助他人的力量來達(dá)成
績效
,這就是管理;更重要的是高管需要為團隊的成員指明方向,這就是戰(zhàn)略.高管也要懂得,不可能團隊中每個人都是盡善盡美的.高管需要做的是利用現(xiàn)有資源,讓團隊每位成員都明確目標(biāo)、明確戰(zhàn)略方向,并推動事情的發(fā)展.
戰(zhàn)略需要公司高級管理層的一致體認(rèn),所以,對營銷總監(jiān)這樣的高管而言,需要把更多的時間花在與其他高層的溝通上.僅僅寄希望于營銷隊伍達(dá)到之前自己管區(qū)域市場的能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,而且這也很難達(dá)到.
你也別寄希望于人人都有你當(dāng)年的
執(zhí)行力
,無論哪個部門、哪個職位的員工,能力總是參差不齊的.所以,高管的另一個重要能力是"使之執(zhí)行"能力,而不是一味強調(diào)執(zhí)行力.事實上,執(zhí)行力強大與否,與你自己的"使之執(zhí)行"能力有著很大的關(guān)系,戰(zhàn)略要做好已不易,更不易的則是貫徹.高管常犯的錯誤是自己懂,以為下屬都懂,事實上根本不是,你解釋一遍、講一遍是完全不夠的.在做大區(qū)經(jīng)理的時候,對跟隨自己多年、秉性熟悉的下屬這樣做也許可行.對一個公司的營銷隊伍而言,不透徹的貫徹必然導(dǎo)致執(zhí)行力大打折扣.信息不僅要多次傳遞與強調(diào),還需要運用多種傳播工具,并要不斷跟進."使之執(zhí)行"的能力就是高管自己最好的執(zhí)行力.
向陌生的領(lǐng)域挑戰(zhàn)
高管與中層管理者另一個最大的差異是,他們已不再是職位上的專家,而必須去了解自己不太熟悉甚至完全外行的領(lǐng)域.以營銷總監(jiān)為例,營銷并不是銷售,有時候甚至是反義詞.無論是市場出身還是銷售出身的營銷總監(jiān),如果僅僅沉湎于過往的經(jīng)驗,就會犯以偏賅全的錯誤.
多年前開始做營銷總監(jiān)的時候,我在市場部花時間最多,因為那對銷售出身的我而言屬于全新的領(lǐng)域.有相當(dāng)一段時間,我把多數(shù)時間花在和廣告公司討論媒體投放、和設(shè)計師討論畫面創(chuàng)意、和品牌經(jīng)理討論推廣方案上.高管并不需要全能,但必須對自己所轄的業(yè)務(wù)有盡可能多的了解.
外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行固然不行,但內(nèi)行也不見得就能管理好自己,專業(yè)的深度在另一方面來說往往會在廣度上造成障礙,而對高管而言,廣度是必不可少的.尤其對于總經(jīng)理這樣的職位,除自己的專業(yè)背景和管理技能之外,在其他領(lǐng)域的專業(yè)技能幾乎還不如一般的部門中低層管理者.但是,這種跨專業(yè)管理、跨部門整合的能力,恰恰是總經(jīng)理這樣的高管最應(yīng)該具備的能力.
戰(zhàn)略的形成
上面說過,戰(zhàn)略需要公司高級管理層的一致體認(rèn).除非有超級英雄般的老板,否則,一個有著相同方向并且團結(jié)的高管團隊就是一個公司成功的關(guān)鍵所在.一支高管隊伍的能力最重要的就是戰(zhàn)略能力,高管需要有全局觀.戰(zhàn)略并不是一個總監(jiān)所能決定的,甚至也不是總經(jīng)理一個人就能決定的,對高管團隊而言,戰(zhàn)略的形成就是一個協(xié)作的過程.
我不否認(rèn)執(zhí)行、管理的重要性,這些都是企業(yè)成長的基石.但這些基石并不真正決定企業(yè)的市場地位,市場地位一定是在比拼戰(zhàn)略能力.執(zhí)行與管理說到底是人力資源的能力,很大程度上它是一種成本比拼,但戰(zhàn)略卻是思想和組織能力的比拼.
戰(zhàn)略是由高層制定的,但不是由某個高層管理者制定的,也不是出自某位分管副總或是總經(jīng)理一人的思考.戰(zhàn)略制定需要高管團隊每一位成員都要有全局思維,認(rèn)識到自己(包括總經(jīng)理)都只是高管團隊中的一員,是推進卓越戰(zhàn)略形成的一分子,既不能為表現(xiàn)自己而出風(fēng)頭,也不能事不關(guān)己高高掛起.所以,戰(zhàn)略形成的背后,需要高管具有團隊意識、全局觀念和合作共贏的精神.
為什么一些能力超群的 經(jīng)理人 做不好高管?一個很大的原因在于,他們不懂得團隊協(xié)作,總認(rèn)為自己的能力要超過別人許多,這樣自然會與其他高管產(chǎn)生隔閡.事實上,認(rèn)為別人能力不如自己,是出自對其他人專業(yè)的不了解:做財務(wù)的會認(rèn)為營銷就是賣貨,很簡單;做營銷的覺得財務(wù)就是做賬,更容易.這種不了解會大大地降低高管團隊的戰(zhàn)斗力,所以,一個優(yōu)秀的總經(jīng)理一定會盡可能地讓高管相互了解彼此的工作,信任是工作開展的基礎(chǔ).
優(yōu)秀的高管團隊都有務(wù)實和務(wù)虛兩方面能力,戰(zhàn)略是一種遠(yuǎn)見,它必須脫開煩瑣的日常事務(wù)去思考,需要思維火花的碰撞.事實上,戰(zhàn)略形成的過程本身就是對戰(zhàn)略認(rèn)知的過程,一個共同作出的決定同時也意味著共同的愿景.
系統(tǒng)觀
優(yōu)秀高管的另一個重要能力是系統(tǒng)能力.前面談到的"使之執(zhí)行"的能力,很大程度上是依靠系統(tǒng)來形成的.尤其對于在民企工作的高管而言,僅僅是懂得在系統(tǒng)下工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,他們還需要創(chuàng)造出系統(tǒng).系統(tǒng)化就是流程和規(guī)范,從一定意義上講,它具有官僚制度的一些特質(zhì),也會泯滅一些個人閃光的地方.但系統(tǒng)的重要意義在于保持并提升組織的能力,不讓組織因為個人的因素而導(dǎo)致整體績效忽高忽低.
制定各種各樣官樣文章式的"制度"并不是系統(tǒng),系統(tǒng)既要有制度又要有流程,并確保企業(yè)在運作過程中流轉(zhuǎn)順暢.對于空降的高管而言,最大的問題是在新公司生搬硬套"上家"的組織架構(gòu)和制度,卻發(fā)現(xiàn)在新公司怎么也不管用,從外企剛到民企工作的經(jīng)理人尤其如此.這就是典型的"知其然不知其所以然"的半吊子,他們不明白因地制宜,也不明白任何制度和系統(tǒng)的設(shè)計都必須基于企業(yè)的DNA.同時,系統(tǒng)設(shè)計也需要循序漸進,一味的"猛藥"會要了企業(yè)的命.
"英雄老板+優(yōu)秀高管",這幾乎是中國企業(yè)成功的不二法門.老板大多出自天才,有些才能的確很難培養(yǎng),但是高管的才能卻是可以培養(yǎng)的.當(dāng)今快速發(fā)展的中國企業(yè),需要培養(yǎng)更多更合格的高管,這是一個企業(yè)的厚度,也是企業(yè)組織能力的最重要保證.
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